Gerrit Zalm: “Ik probeer mensen uit te lokken tot tegenspraak.”

Hoewel het hem zelf aanvankelijk niet zoveel deed, kreeg de bestuursvoorzitter bij het zien van deze emoties toch tranen in zijn ogen. “Je denkt dat bankiers rationele mensen zijn, maar er zit ook veel emotie bij medewerkers. De trouw en loyaliteit is groot”, concludeert Zalm naar aanleiding van deze gebeurtenis.  Samen met Albert Allmers, die vanuit zijn organisatie FinanceFactor een bouwreis voor Finance Executives wil organiseren naar Noord Vietnam, spreek ik met hem over de beursgang maar ook over leiderschap, zijn drijfveren, zijn visie op de toekomst van banken en Habitat for Humanity. Lange aanloopTerugkijkend op de beursgang stelt Zalm dat het vooral leuk was om te doen.  Er waren veel waarschuwingen van ervaringsdeskundigen om zich voor te bereiden op een zwaar proces, maar hij heeft het niet als zwaar ervaren.“Er is een lange aanloop geweest. We kwamen al met enige regelmaat bij grote beleggers in het kader van de warming up en dat is achteraf heel verstandig geweest. Zo leren ze je kennen en weten ze waarmee je bezig bent. Dat maakt alles eenvoudiger in het stadium van de roadshow.  In de laatste twee weken voor de beursnotering, maar ook daarvoor, hebben we zogenoemde early look meetings gehad met grote investeerders. De roadshow was daarna meer een slotsalvo waarbij we in korte tijd veel beleggers hebben gesproken waarvan 85% daadwerkelijk aandelen heeft gekocht. Daar zaten ook alle beleggers bij die wij graag in ons boek hadden.” Het was volgens Zalm een nuttige ervaring om nu eens niet de begeleidende bank te zijn maar de bank die naar de beurs wordt gebracht. Het levert de bank bovendien een uniek selling point op: “We kunnen een CEO coachen op basis van directe eigen ervaring. Er zijn weinig banken die dat hebben, durf ik te zeggen.”BeloningenPratend over de beursgang en mogelijke lessons learned, komt het gesprek ook op de beloningsdiscussie die zelfs leidde tot een uitstel van de beursgang. Zalm: “Er zijn niet echt veel lessons learned, behalve dat Amerikanen echt anders kijken dan Europeanen. Dat geldt zeker voor het beloningsbeleid. Wij hebben geen variabele beloning. Amerikanen kunnen zich niet voorstellen dat je zonder een aanzienlijke variabele beloning je best blijft doen. Uit die discussie wist ik me te redden door de prestaties en de verbetering van het financieel resultaat van de afgelopen vier jaar te laten zien. Dan zei ik: ik ken een aantal banken met aanzienlijk meer incentives waar uiteindelijk de aandeelhouders toch niet zo gelukkig zijn.”Zalm wees de Amerikanen erop dat je ook zonder incentives je best kunt doen. “Dat is meer een kwestie van eer en willen laten zien dat je goed presteert.” Met een lach vult Zalm vervolgens aan: “Een enkele keer zei ik erbij: ik weet nu al niet hoe ik me geld op moet maken want ik heb geen rijbewijs, geen boot en geen maîtresse.”Terugkijkend op de hele bonusdiscussie, stelt Zalm dat de fout in eerste instantie bij henzelf heeft gelegen.  “We zijn enigszins naïef geweest. Er is een aparte wet gemaakt die een verbod instelde op variabele beloning bij staatsgesteunde instellingen zoals ABN-AMRO. Volgens die wet mocht er een compensatie plaatsvinden door de vaste beloning te verhogen met maximaal 20%. Dat is ingesteld met instemming van de minister. We hebben deze verhoging twee jaar laten zitten omdat het nog niet zo geweldig ging met de bank. Toen de verhoging het in het derde jaar geeffectueerd werd, was Leiden in last en waren we allemaal graaiers. Politiek Den Haag leed aan geheugenverlies. Het was een battle die we niet konden winnen en dat hadden we zelf van tevoren beter moeten inschatten”, concludeert Zalm die het vooral vervelend vindt dat de medewerkers hier door klanten op werden aangesproken. Hij wijst erop dat deze discussie voorlopig niet terugkomt omdat de beloning van bestuurders is geïndexeerd met de banken-cao zolang de overheid aandeelhouder is.LeiderschapOp de vraag wat leiderschap voor hem betekent, antwoord Zalm relativerend: “Ik ben niet de man die de wijsheid in pacht heeft of die over water kan lopen. Dat is het grootste gevaar dat je als CEO bedreigt. Ik noem mijzelf ook geen CEO maar voorzitter van de raad van bestuur. De bijzondere bevoegdheden die mijn voorganger had, namelijk dat er geen enkel besluit kon worden genomen zonder instemming van de CEO, heb ik afgeschaft. Dat wil ik niet. Ik probeer mensen uit te lokken tot tegenspraak. Zeker als je succesvol bent wordt het gevaarlijk. Dan kun je zien aan een aantal disasters die we hebben gezien ook in de bancaire wereld, of dat nu RBS was of Lehman, daar had je types die dachten dat ze over water konden lopen. Nou kan ik dat toevallig ook, maar alleen als het flink heeft gevroren. Zij dachten het ook in de zomer te kunnen.”Zijn houding leidt er volgens Zalm toe dat zijn medebestuurders hem alles durven te zeggen. Datzelfde geldt voor de medewerkers. “Ik hou regelmatig bijeenkomsten met medewerkers, dan praten we over wat er goed gaat en wat beter kan. Daar doe ik verslag van op mijn interne blog. Soms blog ik ook over privé dingen, ik heb het gehad over gehaktballen en mijn recept voor knoflookbiefstuk. Dat vinden mensen leuk. Ik kaart echter ook zaken aan die echt anders moeten. Voor mij is het een methode om de temperatuur in het bedrijf te voelen. Dat gebeurt ook via werkbezoeken met een Q&A aan het eind. Je bent ook het boegbeeld van de organisatie. Dat is geen functie maar wel een rol.” DrijfverenDe belangrijkste drijfveer om deze rol zo goed mogelijk te vervullen, komt volgens Zalm voort uit prestatiedrang, willen laten zien wat je kunt. “Ik kom uit een gezin van alleen maar jongens. Ik was nummer vier en werd een beetje gepest, dus ik vermoed dat het een gesublimeerd minderwaardigheidscomplex is. Mijn arbeidsethos is mij van huis uit bijgebracht. Iedere zomer moest je geld verdienen in de land- en tuinbouw. Vanaf mijn achtste was ik al aan het bessen plukken.” Op de vraag van Albert Allmers wanneer hij met veel plezier terugkijkt op de dag en wat voor hem zijn baan zo bijzonder maakt, antwoord Zalm dat dit vooral de grote variëteit is in zijn huidige baan. “Soms ben je bezig met risico’s of kapitaalposities, soms spreek je met grote klanten over hun strategie. Ik ben recent bij een voedselbank geweest en ik hou me ook bezig met succession planning. Je kan het zo gek niet bedenken of ik kan het wel doen. Ik heb mezelf het leven makkelijk gemaakt. Alles wat ik kon onderbrengen bij de collega’s van de raad van bestuur heb ik daar onder gebracht. Ik heb zelf alleen maar audit omdat dit moet en corporate office, voor de rest heb ik een vrije rol. Afhankelijk van wat er speelt, kan ik mijn aandacht volledig verleggen naar dat onderwerp. Ik verveel me hier nooit. Er waren mensen die zeiden: je hebt de bank naar de beurs gebracht, je bent nu klaar. Hoezo klaar? Ik heb de beursgang nooit als einddoel gezien.” Het streven van Zalm is om van ABN-AMRO een goede bank te maken. In zijn ogen is dat een bank die goed advies geeft, de banktaken vlekkeloos uitvoert en als er iets fout gaat dit snel herstelt. De samenleving is echter kritisch ten aanzien van banken, dat erkent Zalm. “Banken worden op dit moment niet erg gewaardeerd, maar stel je voor dat ze er niet zijn dan heeft niemand meer krediet, je kunt je spaargeld nergens kwijt, het bedrijfsleven wordt niet gefinancierd en het betalingsverkeer wordt niet geregeld. Dat zijn hele basale rollen die misschien niet meer worden gezien, maar het Nederlandse mkb is voor de financiering heel sterk afhankelijk van een bank.”FintechsEr zitten echter nieuwe concurrenten op het vinkentouw die zich weliswaar richten op niches, maar al die niches bij elkaar zouden de positie van de bank kunnen uithollen. Het is volgens Zalm zaak om op het gebied van digitalisering goed bij te blijven. Hij wijst er echter ook op dat het nog niet zo eenvoudig is om een full fletch bank te zijn. “Als je ziet wat voor een regelgeving daar tegenwoordig allemaal aan te pas komt. Naar mijn mening betekent die enorme groei in regelgeving en aanscherping van toezicht ook dat de schaal die nodig is om een bank te runnen omhoog is gegaan. Vroeger werd er gesproken over ‘to big to fail’ maar nu is het thema meer ‘to small to comply’. De ontwikkeling van deze nieuwe bedrijfjes, fintechs, ziet hij als iets positiefs. “De bank werkt met hen samen. Het zijn creatieve geesten die tot nu toe niet echt de ambitie hebben om een volledige bank te worden. Ze zitten meer tussen banken in met slimme apps en dienstverlening.”  Zalm stelt wel vragen bij het verdienmodel van fintechs.  “Het is niet eenvoudig om geld te verdienen met het betalingsverkeer, het is de banken nog nooit gelukt in Nederland.”De ontwikkelingen worden echter met veel interesse gevolgd. Inmiddels heeft ABN-AMRO een fonds van 10 miljoen euro om in fintechs te investeren. Daarnaast wordt ook gebruik gemaakt van hun capaciteiten. “We ontwikkelen niet alle nieuwe dingen zelf maar we moeten ten behoeve van onze klanten wel zorgen dat we bijblijven en weten wat er in de markt is. Ons hele denken verandert”, stelt Zalm. “Nu is onze norm dat we een mobiele bank zijn die ook nog wat kantoren heeft en die ook andersoortige vormen van communicatie en dienstverlening heeft.”Zalm verwacht dat in 2018 de bank stuk verder is met de digitalisering en de verbetering van het core banking system en de overgang naar de cloud, maar klaar is het nooit. “Medewerkers willen weten wanneer reorganisaties af zijn, antwoord is: nooit! De wereld verandert en wij moeten mee!”Habitat for Humanity Naast bestuursvoorzitter van ABN-AMRO is Gerrit  Zalm lid van de raad van commissarissen van Shell en vervult hij tal van maatschappelijke nevenfuncties. Zo is hij onder meer lid van het committee van aanbeveling van Habitat for Humanity Nederland, een organisatie die als missie heeft mensen een betere toekomst te bieden met een degelijk en veilig huis als basis. “Ik word gevraagd voor de meest uiteenlopende dingen. Het hangt af van personen en de organisatie of ik meedoe. Ik beschouw het als een code dat je naast je werk ook pro deo werk doet. Ik heb bestuurlijke ervaring, ik heb ervaring met de complexiteit van overheidssamenwerking en inmiddels weet ik ook hoe je IT-projecten moet runnen, “aldus Zalm. Het leuke van Habitat is volgens Zalm dat de bouwreizen de mogelijkheid bieden veel dingen te combineren. “Je bent op pad met collega’s die een vergelijkbare functie uitoefenen. Je hebt een unieke kans om inhoudelijk over van alles van gedachten te wisselen. Je bent daarnaast samen aan het klussen, dat is ook leuk en tegelijkertijd dien je een goed doel.”ABN-AMRO steunt via zijn foundation tal van goede doelen. “De helft van de medewerkers doet hier aan mee. Dit gebeurt ook vanuit de gedachte van teambuilding, je slaat zo twee vliegen in een klap. Het ligt er niet zo dik bovenop, je bent eigenlijk aan het bouwen en tegelijkertijd heb je een enorme ervaring met elkaar, zeker als dat in een vreemd land is. Je bouwt tegelijk aan een sterk netwerk, vroeger moest je hiervoor naar het corps.” Jaarlijks organiseert Habitat een aantal bouwreizen voor groepen. Dit jaar heeft Albert Allmers het voornemen om samen met een groep CFO’s een bouwreis naar Noord-Vietnam te maken.