High Performance Organisatie (HPO) raakt op achterstand

Door Tjeu Blommaert De High Performance Organisatie (HPO) is een concept dat is bedacht door André de Waal en het heeft tot nu toe prima diensten bewezen. Echter, in een wereld die niet langer in hoofdzaak lineair is maar exponentieel, vormt het strikt opvolgen van een dergelijk concept tegelijkertijd een risico. Een HPO is een organisatie die gedurende een periode van 5 jaar kan waarmaken dat ze significant beter scoort dan vergelijkbare organisaties. Dit beter scoren, via benchmarking vast te stellen, dient plaats te vinden op een veelheid van alle voor de organisatie relevante prestatievelden, zoals bijvoorbeeld klanttevredenheid, personeelstevredenheid, milieubescherming, veiligheid en een serie van financials.De Waal heeft uit wetenschappelijk onderzoek een vijftal universele karakteristieken gedistilleerd welke uiteindelijk bijdragen aan het tot stand komen van een HPO. Voor het bereiken van de HPO-status zijn van belang: (1) hoge kwaliteit van leiderschap en management, (2) hoge kwaliteit van werknemers, (3) continue procesverbetering en -vernieuwing,(4) een lange-termijn gerichtheid van de organisatie,(5) een open en actiegerichte cultuur. Wat gemist wordt in dit palet van succescriteria is ‘vertrouwen’. Zonder voldoende (zichtbaar en onzichtbaar) onderling vertrouwen tussen de in de organisatie samenwerkende personen, zal er niets terecht komen van de ambitie van een HPO. En daar ligt nu net de crux. Want het streven naar betere multi-dimensionele prestaties gaat bijna onvermijdelijk gepaard met pijnlijke ingrepen in de organisatie en deze zullen het vertrouwen onder druk zetten. Dat geldt temeer wanneer dit wordt bezien in de door HPO voorgestelde periode van 5 jaar. Wanneer het vertrouwen zolang onder druk wordt gezet, is de vraag of een HPO überhaupt tot stand kan komen want een HPO-initiatief is veel meer het schaven aan de cultuur van een organisatie dan aan de structuur. Hierbij is het wederzijds vertrouwen een van de belangrijkste kenmerken van die organisatiecultuur. Wanneer het vertrouwen lang onder druk staat, kan het proces zich tegen de organisatie keren. Kortom: Vertrouwen staat onder druk op weg naar een HPO maar is tegelijkertijd in hoge mate nodig om de HPO-status uiteindelijk te bereiken. Die inherente tegenstrijdigheid is in de praktijk niet goed oplosbaar. Zeker als dat zo lang duurt. Bovendien, de benchmarking welke het HPO-concept kenmerkt, is primair een lineaire techniek waarbij het gaat om steeds weer iets beter te presteren dan in de vorige periode. Uiteindelijk moet het bedrijf daarmee zijn concurrentie kunnen inhalen en voorbijstreven. Het geval bij deze methodiek is evenwel dat een oude niet meer bestaande wereld wordt geoptimaliseerd en dat er uiteindelijk sprake is van ‘best in class’ in een league die als zodanig niet meer bestaat. Immers, tijdens het HPO-traject is de focus van de organisatie met name gericht op interne verbeteringen mede omdat het proces vaak wordt gezien als een noodzakelijke efficiency-inhaalslag. Dit is een vorm van hardnekkig ‘navelstaren’ waar menige organisatie zichzelf al mee om zeep heeft geholpen.  De conclusie is dan ook dat het streven naar een HPO-status de nodige valkuilen kent. Indien de organisatie daar niet op is voorbereid, kan het project een proces worden van meer schade dan baat. Tjeu Blommaert is onder meer hoogleraar bedrijfseconomie aan de Universiteit Maastricht, partner bij Crowe Horwath Foederer en auteur van het boek Management in Singularity