CFO’s: Ontwikkeling personeel topprioriteit

Nu de crisis achter de rug is, staat de ontwikkeling van personeel weer hoog op de agenda. De focus ligt op soft skills, zowel bij het aannemen van nieuwe teamleden, als in het huidige team, bleek uit de gesprekken. De reden hiervoor ligt in de business partnerdiscussie, die al tijden aan de gang is binnen finance. Om meer bij de business aan te sluiten, zijn soft skills uitermate belangrijk.

Het traditionele profiel van de financial, een RA of RC, wordt steeds meer losgelaten, zeggen de CFO’s. Via een assessment testen bedrijven of iemand bijvoorbeeld helder kan communiceren, goed kan beïnvloeden en niet conflictmijdend is. Andere organisaties kijken aan de hand van DISC-profielen naar de missing link in het kleurenpalet. Kortom: financiële skills zijn belangrijk, hiernaast moet de financial ook de vertaalslag kunnen maken naar de business, met mensen in gesprek gaan, advies kunnen geven en indien nodig de rug recht kunnen houden.

Opvallend genoeg komen soft skills niet terug in de opleidingen die financials veel volgen. Zo wordt er geen aandacht besteed aan de ontwikkeling van deze vaardigheden in de opleiding tot RC. Veel CFO’s vragen zich af waarom dit zo is. Vaak leren mensen dit soort skills pas als ze al aan het werk zijn. Waarom wordt er niet al binnen de opleiding gewerkt met bijvoorbeeld de DISC-profielen, vragen sommigen zich af.

Cultuur

Organisaties die sterk aan hun cultuur hangen vinden het nog belangrijker uit te vinden wat voor type iemand is en of diegene bij de organisatie past. De cultuur wordt hier geborgd door deze actief door te geven. Bij sommige bedrijven loopt iedere nieuwe medewerker, ook een executive, bij binnenkomst eerst met iedere afdeling mee. Soms worden de oprichters van het bedrijf ingezet om te vertellen over het succes van het bedrijf. Leading by example, is het idee.

Vooral jonge bedrijven zetten zwaar in op de verbondenheid van het personeel. Zeker bij snel groeiende organisaties is het gevaar dat er wildgroei ontstaat en de cultuur zich een andere kant op ontwikkelt. Bij dit soort organisaties is men zich heel goed bewust waar het succes van het bedrijf uit voortkomt. Om de cultuur te bewaken, willen de bedrijven dat het startpunt voor iedereen hetzelfde is. Nieuwe medewerkers krijgen daarom allemaal hetzelfde introductieprogramma.

Recruitment

Nieuwe medewerkers spelen dus een belangrijke rol en daarmee is ook het recruitmentsproces belangrijk. Maar sommige gesprekspartners meldden dat er nog steeds eens een kloof bestaat tussen HR en finance, wat recentelijk ook weer naar voren kwam in een onderzoek van Yacht.

In de rondgang kwam een verhaal naar voren van een financial die in de HR actief werd. Deze persoon ging alle vacatures voor finance doen en werd verantwoordelijk voor ontwikkeling. Door de aanwezige kennis over wat finance nodig had aan skills en training, werd de kloof gedicht. Maar niet ieder bedrijf heeft natuurlijk zo iemand rondlopen. Sommige bedrijven kiezen doelbewust altijd dezelfde recruiter, omdat ze erop vertrouwen dat diegene altijd met een goede kandidaat komt.

HR selecteert traditioneel, kwam naar voren in sommige gesprekken. Er wordt juist wel uitgekeken naar een RA of RC, terwijl finance vaak bepaalde vaardigheden zoekt. Een kandidaat van het hbo die wel over deze skills beschikt, is dan al buiten de boot gevallen. Voor finance ligt er een uitdaging in het duidelijk en overtuigend overbrengen van de gewenste eigenschappen van een kandidaat aan HR.  

Zelfsturend

Een term die vaak terugkwam in de gesprekken was zelfsturing. Veel organisaties geven aan vooral op zoek te zijn naar personeel dat zelfstandig kan werken en besluiten kan nemen. Als bedrijven dit goed bewaken, wordt de manoeuvreerruimte van het personeel steeds groter, zo denken de gesprekspartners. Het gaat erom de mensen te vinden die dit goed kunnen en prettig vinden. Werknemers die er niet van houden wanneer een leidinggevende in hun nek hijgt. 

Organisaties hebben behoefte aan medewerkers die durven te experimenteren. Ze accepteren hierbij dat het soms misgaat. Bij traditionele organisaties is er vaak meer hiërarchie. Dit levert nog wel eens verwarring op, wanneer een minder hiërarchisch ingestelde CFO in zo’n organisatie komt te werken. Enkele sprekers gaven aan dat collega’s gewend zijn voor veel zaken de CFO om toestemming te vragen. Terwijl zij liever zien dat mensen zelf initiatief nemen en afdelingen onderling zorgen voor uitwisseling van kennis.

Kleine organisaties hebben het lastiger op het gebied van de ontwikkeling van personeel omdat de doorgroeimogelijkheden kleiner zijn. De grote vraag is wat je doet als een werknemer het niveau heeft bereikt dat hij of zij op je eigen stoel zou kunnen zitten. Sommige executives kiezen ervoor om de ontwikkeling van een talent niet in de weg te staan en de werknemer helpen te zoeken naar een directiefunctie elders. Ze zijn dus niet bang voor de zoektocht naar een vervanger. Ook noemen ze het een voordeel dat er weer verfrissing in de organisatie ontstaat.

Personeel trainen

Veel organisaties hebben de afgelopen jaren moeten veranderen om bij te blijven, kwam in de gesprekken naar voren. De gevolgen voor het zittende personeel zijn groot. Hoe kunnen bedrijven zorgen dat deze medewerkers zo worden getraind en begeleid, dat de transformatie een succes wordt? Als de organisatie veranderingen gaat doorvoeren en gaat schuiven met personeel, is de kans groot dat sommige werknemers de hakken in het zand zetten. Organisaties moeten uitvinden hoe ze toch zoveel mogelijk personeel mee kunnen krijgen, was de tendens. Over werknemers die niet meewillen moet een serieus besluit genomen worden. Medewerkers die voorop lopen, moeten als ambassadeurs ingezet worden. Dit zijn de aanjagers, die ook actief zijn naast de ‘verandersessies’ die bedrijven zelf organiseren om de transformatie vorm te geven. Hun rol kan versterkt worden, door ze soft skills trainingen te geven, opperden enkele sprekers.

Welke veranderingen in de organisatie een bedrijf ook wil inzetten, het welslagen van de operatie is voor een groot deel afhankelijk van het bestuur zelf. De tone at the top is essentieel. De top moet duidelijk zijn en het goede voorbeeld geven. De CFO moet laten zien welke kant het bedrijf zich op moet ontwikkelen, wat belangrijk gevonden wordt, anders komt de rest van het bedrijf er niet achteraan.