CFO Day 2016: Lessen in Accelerate Learning

–> Bekijk hier alle foto's van de CFO Day 2016. 

–> Lees de verslagen van de CFO Award 2016 winnaars:
– het winnaarsverslag van Jaska de Bakker (CFO Royal HaskoningDHV)
– het winnaarsverslag van Els de Groot (CFO Schiphol Group).

–> Bekijk hier de full page felicitatie aan de CFO Awards winnaars in het FD.

De dag voor de CFO Day vond een exclusieve pre-conference plaats waar in intieme setting een aantal rondetafels plaatsvonden en twee absolute topsprekers uit de CFO Community een verhaal hielden: Jo Van Biesbroeck (hoofd strategie bij AB InBev) en Marcel Smits (CFO/EVP bij Cargill). Dit exclusieve evenement vormde een mooie opmaat naar het dagevenement van 1 juni waar ruim 600 CFO’s bij elkaar kwamen. 

Jo Van Biesbroeck (hoofd strategie bij AB InBev) 
 

Marcel Smits (CFO/EVP bij Cargill)
 

Operation Education

De eerste spreker was Claire Boonstra, voormalig tech-pionier met Layar en nu ambassadeur voor een nieuw onderwijssysteem dat meer recht doet aan het potentieel van de mensheid. Volgens Boonstra stimuleren onze huidige leersystemen onvoldoende de menselijke kwaliteiten waaraan we onze vooruitgang te danken hebben, zoals verbeelding, creativiteit, intuïtie en leiderschap. “We hebben een oneindig spectrum aan kwaliteiten aan de ene kant”, lichte Boonstra toe. “En aan de andere kant hebben we een oneindig aantal rollen te vervullen. Daartussen zit een strakke trechter die zorgt voor een normaalverdeling. Een kind van vier dat kan lezen is hoogbegaafd en een kind van acht dat niet kan lezen moet heel snel gecoacht worden om tot de categorie ‘normaal’ te kunnen behoren. Terwijl er uit die tweede groep genoeg zijn die later de meest briljante studieresultaten laten zien.” 

Ook in organisaties wordt de trechter volop toegepast. Boonstra was in het verleden zelf een aanstormend management talent bij Unilever. Ze scoorde enorm goed op het gebied van passie, maar moest op het gebied van structuur flink bijleren, zo dicteerde de corporate cultuur. Toen ze een sprankelend project had neergezet kreeg ze een boze manager over zich heen die vond dat de structuur nog steeds ver te zoeken was. “Had dan iemand naast me gezet die dat heel erg goed kan”, aldus Boonstra. “Economische diversiteit leidt tot welvaart blijkt uit verschillende toonzettende onderzoeken. Dat geldt voor de natuur, voor mensen en voor organisaties.” 

In de meeste organisaties overheerst echter nog steeds het organogram, constateerde de onderwijs-expert. De enige weg is omhoog. “Maar organisaties die nog in traditionele structuren denken gaan het niet halen”, besloot Boonstra. “Succesvolle bedrijven denken exponentieel. Dat geldt niet alleen voor tech-ondernemingen, maar ook voor industriële concerns. Kijk naar Tesla, die zijn volop aan het innoveren. Toen ik nog voor een corporate werkte ging het bij innovaties vooral over het verantwoorden van het proces en hoeveel het ging opleveren.”

De olietanker in beweging krijgen

De volgende spreker is afkomstig van een dergelijke corporate: Jan Kees de Jager, CFO van KPN. “De enige constante is verandering”, begon De Jager over de hyper innovatieve markt waarin KPN opereert. Om hierin mee te gaan heeft het bestuur een groot transformatieprogramma ingezet dat ook voor finance een grote omslag heeft betekend. “Bij de meeste grote bedrijven is finance nog erg op het verleden gericht”, stelde De Jager. “Dat was ook bij KPN het geval toen ik daar in 2011 begon.”

Een belangrijke stap in de transformatie was alle nieuwe businesses uit de grote organisatie te halen en direct te laten rapporteren aan de Raad van Bestuur. “Maar”, benadrukte De Jager, “wel verbonden te houden met de normale business, dus niet volledig los te laten. Dat is heel erg belangrijk, ook om ervan te kunnen leren.” Om de outside-in view te vergroten is KPN bijeenkomsten gaan organiseren waar vele start-ups samenkomen. Hiermee wil het bedrijf nieuwe ontwikkelingen snel detecteren, zodat ze niet nog eens de boot missen zoals bij WhatsApp gebeurde. Het derde onderdeel – naast de nieuwe governance-structuur en de outside-in view – is time-to-market. “In deze tijden van hele snelle veranderingen moet die zeer snel zijn”, aldus De Jager. 

Finance bij KPN is steeds meer gericht op duurzame waardecreatie, stabiliteit en wendbaarheid. De rol van de CFO is strategischer geworden, constateerde De Jager. Dat geldt niet alleen voor KPN, maar voor iedere CFO. “Het spreekt voor zich dat je finance organisatie op orde moet zijn. Als dat niet het geval is, heb je echt een groot probleem. Het verschil kun je als CFO maken door de strategische kansen echt te doorleven en naast de business te staan. En niet alleen de informatie te leveren, maar samen met hen te beslissen. Ook zal de CFO tech-savvy moeten zijn. Ik denk dat de CFO uitermate geschikt is om de kansen die big data analyse biedt te verzilveren en veel meer vooruit te gaan kijken.” 

Is De Jager niet bang voorbij gestreefd te worden door een succesvolle start-up? wilde dagvoorzitter Rens de Jong weten. De Jager gaf aan van niet. “Wij zijn goed in grote innovaties, zoals netwerken, maar niet in de specifieke klanttoepassingen. Die worden ontwikkeld door de start-ups waar wij wel graag mee samenwerken. Het oude denken is alles in eigen huis willen ontwikkelen en de grootste en meest innovatieve willen worden. Laat kleine spelers maar groter dan ons worden. ASML is ook ontstaan als uiterst succesvolle spin-off van Philips. Prachtig toch?”

Finance in de lead van de cognitieve revolutie

De laatste plenaire spreker van de ochtend was Steven Ehrenhalt (Partner, Global Leader Finance Transformation Practice Deloitte). Volgens Ehrenhalt presteert finance, als je de functie opbreekt in drie stukken, slechts goed op twee van de drie. De accounting-fabriek is op orde, de specialismen (tax, treasury, compliance, risk) eveneens, maar op het gebied van de adviesrol blijven de prestaties achter.

“Slechts 8 procent van de business-leiders kijkt naar finance voor business-inzicht. Dat is een triest getal. Wanneer je aan CFO’s vraagt wat ze persoonlijk gedaan hebben om de performance van de business te verbeteren moeten ze je vaak het antwoord schuldig blijven.” Ehrenhalt wist toch een goed voorbeeld te geven van een CFO die dat wel kon. “Het betrof de CFO van een bedrijf in haarverzorging. De marketingafdeling had net een budget ingediend voor een product launch, maar de CFO had ontdekt dat nieuwe producten of in de eerste zes maanden succesvol worden, of nooit van de grond komen. Dankzij dat inzicht werd besloten het budget in zes maanden te besteden in plaats van het over drie jaar te verspreiden.”

Maar zulke voorbeelden zijn zeldzaam, stelde Ehrenhalt. Wat kan finance doen om die competentie te verbeteren? Allereerst moeten we beseffen dat mensen slecht zijn in besluiten nemen. De meeste besluiten worden beïnvloed door cognitieve vooroordelen. Geavanceerde cognitive computing kan ons helpen modellen te creëren die helpen die vooroordelen uit de beslissingen te krijgen. De CFO moet een leidende rol pakken in het bouwen van een cognitive office waar cognitive computing en cognitieve psychologie samenkomen. Hiermee zal de impact op de performance sterk toenemen. De CFO is volgens Ehrenhalt het beste geëquipeerd om het besluitvormingsproces te structureren. “Stel je voor dat de 50 belangrijkste beslissingen voor je bedrijf langs het cognitive office gaan waar met data en inzichten uit de psychologie gezorgd wordt voor de beste mogelijke beslissing. De CFO zou in de lead moeten zijn van deze cognitieve revolutie en zijn/haar impact daarmee sterk vergroten.”

Holacratie, een nieuwe manier van inrichten en besturen 

Organisaties die nog in traditionele structuren denken gaan het niet halen, zei Claire Boonstra al bij de opening. Een organisatie die het anders aanpakt is Spingest, een online platform waar je alles vindt om naast je werk te leren. Een van de geheimen van het succes van Springest is haar holacratisch bestuursmodel. In een sessie gefaciliteerd door Steens & Partners vertelde Ruben Timmerman (Oprichter en eigenaar van Springest) hoe dit in zijn werk gaat. 

Organisaties die willen groeien hebben lerend vermogen nodig, stelde Timmermans, maar de fout die grote corporates makes is alles te willen controleren. “Mensen willen leren, maar je moet ze de ruimte geven. De angst bij grote bedrijven is dat wanneer je ze de ruimte geeft, ze het fout doen. Ze zouden juist bang moeten zijn dat ze het juist hebben, maar geen ruimte krijgen. Alle bedrijven die uit de Fortune 500 zijn verdwenen hadden genoeg mensen die wisten welke kant het opging.”

Holacratie kan uitkomst bieden als drastisch andere manier van organiseren. De belangrijkste verschillen met traditionele bestuursmodellen zijn: 

– Rollen in plaats van functies

– Distribueren in plaats van delegeren

– Itereren in plaats van reorganiseren

– Transparantie in plaats van politiek

“Iedereen weet bij holacratie wat zijn/haar verantwoordelijkheid is”, aldus Timmerman. “We werken met rollen die ook kunnen wisselen wanneer dat nodig is. Iedereen weet wie welke verantwoordelijkheden heeft. Ook is er drastische transparantie waardoor iedereen constant weet hoe projecten ervoor staan. Onze meetings zijn heel kort en strak. Verder hebben we geen interne mail meer en veel minder micromanagement.”

Deze voordelen zijn evident, maar een CFO uit de zaal vroeg zich af hoe ze dit in een grote corporate zouden kunnen inbrengen. Immers, bij een start-up als Springest begin je vanaf een blank vel papier. “Investeer erin”, adviseerde Timmerman. “Dat doen wij ook en wij staan als start-up altijd op het punt van omvallen. Als jullie hetzelfde doen als ons zijn jullie er ruimschoots. ING heeft het in bepaalde lagen van de organisatie ingevoerd. Dat is dus nu een hybride organisatie met verschillende organisatievormen naast elkaar. Dat is een goed begin.”

Stop de dictatuur van de cijfers!

Na een parallelprogramma gevuld met inspirerende sprekers over het thema ‘accelerate learning’ kwamen de ruim 600 CFO’s weer bij elkaar voor een afsluitende keynote van Saskia Nijs (Head of Strategy bij Philips). 

“In mijn rol bij Philips wordt van me verwacht dat ik creatief nadenk, maar dan komt er een mail met de vraag hoeveel business deals ik die dag heb gesloten en dan gaat alle aandacht daar naar toe”, begon Nijs haar verhaal. Dat kwam veel CFO’s bekend voor. Nijs riep de CFO’s op vaker buiten de gebaande paden te denken. “We vragen mensen anders te gaan werken, maar onze systemen komen nog uit de tijd van de industriële revolutie. De meeste financials werken met scorecards; die moeten allemaal groen zijn. De vraag is dan vaak; zijn ze ook echt groen of zijn ze opgepoetst? Wat ligt er achter het doel? Weet het individu nog waarom we überhaupt kijken naar deze scores? De betrokkenheid gaat sterk omlaag als dat niet zo is.” 

Het mag geen verrassing zijn dat Nijs een voorstander is van zelfsturende teams. Hoe kun je dergelijke teams laten floreren? “Vrijheid geven brengt ook verantwoordelijkheid met zich mee, en die wordt meestal niet expliciet gemaakt”, aldus Nijs. 

Zelfsturende teams moeten een eigen profit & loss account hebben. Ze bepalen zelf wat ze gaan omzetten en kunnen uit de organisatie de mensen en middelen halen die ze daarvoor nodig hebben. “80 procent van de Nederlandse werknemers heeft niet het gevoel hun potentieel volledig te benutten. Het is mijn droom dat we dat als land eruit gaan halen. Dat vraagt om een hele andere manier van aansturing.” Een aantal CFO’s hadden toch nog hun twijfels bij de voorgestelde aanpak van Nijs. Vooral het zelf bepalen van targets riep vragen op. Nijs antwoorde dat wanneer je het potentieel van je mensen wilt benutten, je de verantwoordelijkheid laag in de organisatie moet leggen, maar dat wel volledig moet doen. “Ik geloof dat mensen zichzelf dan wel degelijk intrinsiek zullen uitdagen”, besloot Nijs. 

Na de uitreiking van de CFO Awards 2016, die dit jaar gingen naar Jaska de Bakker (CFO Royal HaskoningDHV) en Els de Groot (CFO Schiphol Group), maakte CFO Community Manager Kevin Mottard bekend dat Tjero Zomer, al zes jaar voorzitter van de CFO Awards, afscheid neemt als voorzitter. Zomer gaf aan het een enorm voorrecht te hebben gevonden deze rol te mogen vervullen, want het is bijzonder leerzaam. Na een warm applaus bevonden de CFO’s zich naar de afsluitende netwerkborrel. Hier konden ze hun hersens de nodige lucht geven, om morgen weer volop versneld te leren en te laten leren in hun organisaties. 

_________________________________________________________________________    

Interessant voor u als Executive Financial:  

1. Bent u volgend jaar ook bij CFO Day?

Wilt u aanwezig zijn bij CFO Day op 1 juni 2017? 
Noteer deze datum alvast in uw agenda. Wij hopen u volgend jaar te verwelkomen. Lees meer op CFODay.nl. Wilt u als partner betrokken zijn bij CFO Day 2017? Neem dan contact op met Tim Bosman via 020 6390008 of tbosman@alexvangroningen.nl.   

2. Sluit u aan bij de CFO Association
Wilt u volgend jaar ook aanwezig zijn bij CFO Day en bij de vele andere inspirerende bijeenkomsten voor CFO's en FD's? Treed dan toe tot de CFO Association, dé exclusieve community van CFO’s en FD’s in
Nederland.
 Als lid bent u welkom tijdens de exclusieve CFO Fora en de congressen Finance Transformation en CFO Day. Topevenementen vol inspiratie, interactie, knowhow, hoog niveau aan hospitality en netwerken met collega CFO's en FD's. Tevens ontvangt u jaarlijks 4 keer CFO Magazine. Ga voor meer informatie en aanmelden naar CFO.nl. 

3. Interessante opleidingen voor u en uw collega’s: 

– Volg dé Leiderschapstraining voor Financials. Effectief Leiderschap in 4 dagen. 

– Word een innovatie enabler. Volg de Masterclass Denk als een Startup; Finance als Innovation enabler.

– Groei in uw rol als strategisch partner. Volg de vijfdaagse Masterclass Strategisch Financieel Management.

CFO Day 2016 | Visit CFO Day | CFODay.nl