10 early warning signals in de waardeketen

Door: Jan Adriaanse, Jean-Pierre van der Rest, Gerard Stigter

We kunnen meerdere oorzaken aanwijzen waarom ondernemingen falen. De klassieke oorzaken van ‘business failure’, zoals in de literatuur uitvoering gedocumenteerd, zijn onder meer een te grote hefboomwerking (verhouding vreemd en eigen vermogen), tekortkomingen van het management, niet meekomen in de technologische vooruitgang, kwijtraken van marktaandeel en een slecht functionerend toezicht(*1).  

In de praktijk zien we tevens dat gebrek aan marktgerichtheid (in combinatie met de economische malaise) belangrijke redenen zijn waarom ondernemers het hoofd niet meer boven water kunnen houden. Er zijn ook ondernemingen die het goed doen en door de jaren heen weinig problemen lijken te hebben. Zij kenmerken zich door leiderschap dat vroegtijdig anticipeert op veranderingen in de ‘business cycle’, en rekening houdt met de mate waarin de industrie waarin de onderneming zich bevindt gevoelig is voor zogenoemde ‘business cycle swings’.

Zoektocht naar signalen
Wanneer een onderneming in financiële problemen raakt, is het achteraf vaak lastig uit te leggen waarom bepaalde signalen niet zijn opgepikt en er niet is ingegrepen. Het label ‘mismanagement’ wordt dan ook geregeld in de mond genomen. Dit is doorgaans erg kort door de bocht en naar onze mening eerder een vertrekpunt voor de zoektocht naar de oorzaken van het falen, in plaats van een eindconclusie. Zowel de praktijk als theorie van turnaround management geven overigens aan dat het nog niet zo eenvoudig is om ‘early warning signals’ op hun waarde te schatten – en belangrijker nog – er nieuwe en waardecreërende strategieën aan te verbinden. De moeilijkheid zit vooral in de aard van de waarschuwingssignalen.

Jaren geleden verwoordde John Argenti het als volgt: The reasons all our attempts to predict failure are ineffective is that we keep looking for the wrong signs in the wrong place at the wrong time. The majority of managers believe that the first signs of failure will be seen most clearly in the accounts of the suspect company. But the earliest and clearest signs are almost certainly not financial, they are managerial, and they can be seen long before – perhaps years before – the company’s financial position begins to deteriorate(*2).  

Wat Argenti stelt, lijkt simpel maar is in de weerbarstige praktijk moeilijk. John Collard stelde daarom begin van deze eeuw in de Journal of Private Equity een tiental standaardvragen op die indicatief zijn (‘early warning’) voor ondernemingen waarmee het wel eens verkeerd zou kunnen gaan in de toekomst. Bij het beantwoorden van deze vragen is het evenwel van belang goed te analyseren of ze toepasbaar zijn. Als een of meerdere vragen met ‘ja’ kunnen worden beantwoord, zo luidt de conclusie, is het hoog tijd om actie te ondernemen(*3). De turnaround managementpraktijk bewijst immers keer op keer dat uitstel grote gevolgen kan hebben.

Early Warning Signals – stel uzelf eens de volgende vragen:
1. Is het management overbelast?
2. Is het personeelsverloop buitensporig hoog?
3. Is de interne communicatie ineffectief?
4. Zijn de (strategische) doelen onduidelijk?
5. Levert het beloningsbeleid onbevredigende resultaten?
6. Is het vinden van nieuwe business tanend?
7. Zijn er klantrelaties die verslechteren?
8. Worden "producten” gecreëerd waarvoor nog markten moeten worden gezocht?
9. Zijn er financiële/managementrapportages die de verkeerde informatie op het verkeerde niveau geven?
10. Heeft de onderneming een track record van mislukte uitbreidingsplannen?
Bron: Collard (2002) [vertaald en bewerkt]

Signalen in de waardeketen
Early warning signals kunnen veelal worden toegeschreven aan interne oorzaken als falend strategisch beleid, bestuur of het toezicht daarop (“voluntarisme”). Daarnaast zijn er ook externe oorzaken die de neergang van ondernemingen verklaren (“determinisme”). Denk bijvoorbeeld aan het effect dat het afnemend consumentenvertrouwen heeft op de autobranche. Onderzoek door de Gentse onderzoekers Hubert Ooghe en Sofie De Prijcker laat overigens zien dat interne en externe oorzaken met elkaar kunnen samenhangen(*4).  

Zo is een recessie vaak ‘demotiverend’ voor het management van gevestigde ondernemingen (met geen of routinematige antwoorden als gevolg: “threat-rigidity” verklaring). Anderzijds, opkomende markten kunnen in het bijzonder jonge en snel groeiende ondernemingen organisatorisch onder druk zetten, met alle consequenties en risico’s van dien (“organization age” verklaring). Ooghe en De Prijcker stellen daarom dat de specifieke oorzaken van een faillissement per situatie verschillen; als voorbeeld, zowel in termen van aanwezigheid als belang kunnen fouten door het management (in het bedrijfsbeleid) en het belang van externe oorzaken bij een startende en een gevestigde onderneming een heel ander gewicht krijgen.
___________________________________________________________________________________

Masterclass Turnaround Management
Internationaal turnaround expert Jan Adriaanse onthult de geheimen achter enkele zeer succesvolle turnarounds en toont tevens de faalfactoren achter geruchtmakende faillissementen. Ontvang de tools hoe u efficiënt kosten reduceert aan de ene kant en ontdek nieuwe mogelijkheden tot omzetgroei aan de andere kant. Lees meer
__________________________________________________________________________________

Early warning signals vormen een analytische uitdaging. De waardeketen is een goed startpunt voor deze analyse; het wordt dan veelal vrij snel duidelijk dat het minder gaat met de onderneming. Zo kan een orderportefeuille krimpen zonder dat er een vergelijkbare afname in het klantenbestand tegenover staat. Levertijden kunnen toenemen en offertes worden moeizamer of langer onderhandeld, waarbij prijs steeds meer de keuze van de klant bepaalt.

De variabele beloning van het verkooppersoneel blijft op pijl, terwijl de gemiddelde omzet per verkocht product afneemt. Innovaties blijven uit, productiekosten stijgen sneller dan de omzet en inkoop leidt tot hogere kosten en langere levertijden. Talloze signalen kunnen een ‘early warning’ zijn. De kunst is om ze (1) op hun waarde te schatten en (2) de diverse stakeholders mee te krijgen in de acties die moeten worden verbonden aan de ‘early warning signals’. Echter, wanneer de ‘(extended) value chain’ zich uitstrekt over meerdere (verschillende) ondernemingen dan wordt het pas echt lastig.

Het complexe is verder dat een globaliserende wereld, waarin technologie de grootste en snelste drijver van verandering is, er niet alleen voor zorgt dat ondernemingen die niet op ‘early warnings’ reageren sneller dan ooit op achterstand raken, maar dat deze achterstand veelal ook amper meer kan worden ingehaald. En, om het nog complexer te maken, inhalen realiseer je in deze tijd niet automatisch door het maken van een beter product in de vorm van: a functional benefit (unique selling proposition), met andere woorden: a better mousetrap. Of, wat dan vervolgens misschien voor de hand ligt, het toevoegen van gevoel en beleving: an emotional benefit. Bijvoorbeeld in de vorm van ‘softer values, thoughts and feelings’ of simpeler gezegd: het ‘laden’ van een merk.

Beide benaderingen adresseren in een snel veranderende en ‘commodiserende’ wereld namelijk veelal niet het kernprobleem. Anders gezegd, deze gevonden oplossingen in de waardeketen, als ze al oplossingen zijn, zullen meestal niet de werkelijke oorzaken van de neergang van ondernemingen wegnemen. Die liggen vaak net een slag dieper. Het nieuw leven inblazen van een merk, als overlevingsstrategie, zal simpelweg geen kans van slagen hebben als de werkelijke oorzaak van de neergang van de onderneming bijvoorbeeld voortkomt uit wat Douglas Holt en Douglas Cameron omschrijven als ‘social disruption’: een moment in de geschiedenis waarin een grote maatschappelijke verandering plaatsvindt, die gepaard gaat met nieuwe sociaal-culturele codes, ideologieën en mythes(*5).   

De onderneming die dit moment door ‘early warning’ heeft zien aankomen, en er vervolgens proactief op heeft gereageerd met ook nog de juiste culturele expressie – gesymboliseerd in producten en diensten die door de beoogde doelgroep als ‘The Right Stuff’ wordt ervaren – is dan spekkoper. Zij die hebben gewacht, omdat ze het fenomeen niet zagen aankomen, of simpelweg niet konden geloven dat ‘shift’ zou plaatsvinden, komen dan op achterstand terecht. Wanneer we aan de eens zo succesvolle bedrijven Nokia en Blackberry denken, en dit koppelen aan de snelle opkomst van iPads en smartphones met Apple en Samsung als voorlopige winnaars, dan spreekt dit in dit kader boekdelen. Denk ook aan hoe iTunes weggevaagd zal worden door Spotify, indien hetzelfde Apple nog langer vasthoudt aan haar huidige business model van betaling per download, nu wij met elkaar de wereld zijn betreden van livestreaming van muziek, films en games.

Deze ontwikkelingen zijn derhalve fundamenteler dan louter ‘disruptive technological innovation’, ze raken de kern van andere voorkeuren die wij als consumenten soms bewust, maar vaker onbewust ontwikkelen. Social disruption, en derhalve de vraag waarom de ene onderneming ogenschijnlijk plotseling in een crisis terecht, en de ander – met oppervlakkig gezien een min of meer gelijke verschijningsvorm c.q. waardeketen maar blijkbaar wezenlijk anders – tegen de stroom in groeit, bepaalt dus mede het antwoord op de vraag of we financiële moeilijkheden überhaupt wel vroegtijdig kunnen signaleren. En als we problemen al (redelijk) op tijd herkennen, is de onderneming dan simpelweg niet te ver achterop geraakt, en zal de weg naar boven ooit nog worden gevonden? De vraag is, met andere woorden, in hoeverre fenomenen als disruptive innovation en social disruption destructieve impact op uw waardeketen hebben(*6).

Conclusie
Het herkennen van problemen is geen simpel trucje. Zelden gaat het om één probleem en in tijden van crisis is het tussen meerdere kwaden altijd erg moeilijk om keuzes te maken. Early warning signals dienen zich daarbij lang van te voren aan, zijn niet altijd meteen zichtbaar en qua impact veelal onvoorspelbaar. Voor het uitdenken en doorvoeren van een strategische heroriëntatie, op het moment dat de onderneming nog goed draait, is dan ook visie en durf nodig. De waardeketen biedt een logische en gestructureerde basis om early warning signals op te sporen, te analyseren en veranderingen in het ondernemingsbeleid door te voeren. Het richt bovenal de aandacht op de onderliggende oorzaken van zowel kosten- als omzetproblemen.

Prof. dr. Jan Adriaanse, dr. Jean-Pierre van der Rest en Gerard Stigter zijn verbonden aan de afdeling Bedrijfswetenschappen van de Faculteit der Rechtsgeleerdheid, Universiteit Leiden. Zij doen onder meer onderzoek naar oorzaken van faillissementen en succesfactoren van turnaround management.

1. Burbank, R.K. (2005). The Classic Five-Step Turnaround Process. The Journal of Private Equity, 8(2), 53-58.
2. Argenti, J. (1976). Company failure: The tell-tale signs at the top. Management Review, 65(2), 41-44.
3. Collard, J. M. (2002). Steering Clear of the Brink: Early Warning Signs Pinpoint Business Troubles – Changing Leadership Style to Accomplish a Turnaround. Journal of Private Equity, 5(4), 25-31.
4. Ooghe, H.O., De Prijcker, S. (2008). Failure processes and causes of company bankruptcy: a typology. Management Decision, 46(2), 223–242.
5. Holt, D., D. Cameron, (2010). Cultural Strategy: using innovative ideologies to build breakthrough brands, Oxford University Press.
6. Adriaanse, J.A.A. (2012). Moeten we ondernemingen in crisis redden? Een bedrijfswetenschappelijke benadering van het insolventierecht aan de hand van de casus General Motors, oratie Universiteit Leiden.