3 CFO’s over onvoorspelbaarheid

Het is een kenmerk van deze tijd: onvoorspelbaarheid. Doordat ontwikkelingen op technologisch gebied zoveel sneller gaan en de wereld snel verandert, is het kiezen van een goede strategie zowel crucialer als moeilijker geworden. Wie mee wil met vernieuwing krijgt te maken met de onzekerheden die innovatie met zich meebrengt. 

Een wereld waarin duidelijk is wat een bedrijf in de toekomst te wachten staat, bestaat niet meer. Wat vraagt die grillige omgeving van bestuurders? Hoe moeten CFO’s omgaan met de onzekerheid die hun mogelijke beslissingen omgeven? Drie CFO’s aan het woord over onvoorspelbaarheid. 

Wel 49 versies business case

Aegon kwam bij het opzetten van nieuwe bank Knab in 2013 voor een aantal uitdagingen te staan. Hoe om te gaan met de onzekerheid over mogelijk uitkomsten? En hoe te voorkomen dat control innovatie niet om zeep helpt?

Het gaat over veel geld, dus natuurlijk komt er een business case, zegt CFO Mike de Boer van Knab. Maar hierbij is het van belang ook flexibel te zijn. Wat dat betekent: “Voor Knab hebben we niet één, maar wel 49 versies van de business case gemaakt. Constant waren er aanpassingen nodig. Dat is onderdeel van het proces.”

De houding van de CFO tijdens het innoveren omschrijft De Boer als "rust en ruimte geven in de experimenteerfase en streng zijn als het moet”. Mensen vastpinnen op een business case heeft geen zin. “Dat plan fungeert enkel als een leidraad om te zien hoe ver je van je gewenste uitkomst zit en hoe dit komt. Maar baken dit wel af in financiële termen, zodat er niet met geld gesmeten wordt.”

“Investeren in bol.com leek onlogisch”

Jeff Carr van Ahold Delhaize wijst erop dat vaak helemaal niet duidelijk is of een investering in nieuwe technologie direct geld gaat opleveren. Neem het besluit om Bol.com te kopen. “Bekeken vanuit ROI leek de investering in bol.com in 2012 onlogisch.” Maar de opbrengsten zijn er uiteindelijk toch, zegt Carr: “Nu hebben we een bedrijf met een omzet van 1,6 miljard euro, dat 25 tot 30 procent per jaar groeit en waar heel Ahold Delhaize van leert.”

Ook Carr zegt dat de onvoorspelbaarheid van innovatie om een andere houding van financials vraagt. “Financiële discipline is belangrijk. Maar intuïtie ook, zelfs in finance. Je voelt of een beslissing juist is.” En ook al zijn de mogelijke opbrengsten onzeker, niet innoveren is geen optie. “Soms verdien je de kosten niet direct terug, maar toch moet je investeren in de toekomst.”

Cycli worden korter

Voor sommige bedrijven draait onvoorspelbaarheid vooral om de manier waarop de wereld om ons heen zich gaat ontwikkelen. Organisaties in de energiesector hebben te maken met veel onzekerheid over de toekomst. Vanwege de energietransitie weet niemand precies hoe de energievoorziening eruit gaat zien. 

Het effect binnen de organisatie: cycli worden korter, omdat informatie sneller achterhaald is, zegt CFO Maarten Blacquière van netbeheerder Enexis: “Voorheen maakten we om de twee jaar een lange termijn investeringsprognose, doorvertaald in een jaarplan. Maar dat is tegenwoordig steeds sneller achterhaald. Bijvoorbeeld als een plan voor een fors zonnepark of een grote laadinfrastructuur ons bereikt. We moeten dus vaker, voor een kortere periode vooruit plannen. Dit zijn dus eerder prognoses. Dat doen we voor zes kwartalen vooruit. We hebben nu rolling forecasts voor de komende anderhalf jaar. Op deze manier krijgen we meer grip op de wereld dan met planningen.”

Het bedrijf moet leren om met de kennis die er nu wel is de juiste stappen te zetten, of zoals de CFO ze noemt: de “no-regret investeringen”. Blacquière: “In het verleden investeerden we in de lange termijn; we konden uitrekenen wat het optimum was. Nu gaan we naar een wendbare benadering. We weten niet altijd wat het beste is, we kunnen hooguit bepalen wat nu verstandig is om te doen. We zetten kortere stappen. En volgend jaar doen we dat weer.”