3 drijvende krachten achter de veranderende rol van de CFO

Door Sjoerd-Jaap Westra De meeste CFO’s worden vooral gezien als de verslaggever van het verleden en niet als de adviseur c.q. regisseur van de toekomst. Uiteraard, de terugkijkende rol van ‘verslaggever van het verleden’ is en blijft een hele belangrijke rol – financiële verslaggeving moet betrouwbaar en compliant zijn alleen al omdat de wet dat voorschrijft – maar het is mijns inziens jammer dat de competenties voor een vooruitkijkende rol als ‘toekomstgerichte business partner’ vaak onvoldoende worden benut.Een veel gehoorde oorzaak is dat de terugkijkende rol – een betrouwbare boekhouding, consolideren en statutaire rapportages – vaak zoveel tijd in beslag nemen dat er met de beschikbare tijd en middelen weinig tijd over blijft voor een effectieve en serieuze business partner rol. Omslachtige, gefragmenteerde en gedecentraliseerde processen – met alle afstemmingstijd en correctieslagen die dat meebrengt – kosten zoveel tijd dat de financiële afdelingen vaak niet de tijd kunnen vrijmaken om een waardevolle bijdrage te leveren aan de lange termijn planning van de organisatie.Automatisering als katalysator van efficiënt terugkijken en onderbouwd vooruitkijkenHet goede nieuws is dat technologische ontwikkelingen de laatste jaren hebben geleid tot ICT platforms die het mogelijk maken om routinematige ‘rule based’ transacties vrijwel geautomatiseerd te laten verlopen. Mits dit gecombineerd wordt met een zekere mate van standaardisatie en centralisatie van de financiële processen, resulteert dit in financiële transacties die minder tijd kosten en betere gegevens opleveren. Hierdoor komt er meer tijd vrij om de financiële gegevens te analyseren en te vertalen naar toekomstgerichte organisatieplannen die gericht zijn op kostenbesparingen (waar wenselijk) en winstoptimalisaties (waar mogelijk). Kortom, een betere automatisering en standaardisatie van financiële processen bieden de CFO nieuwe mogelijkheden om de lang gekoesterde wens van toekomstgerichte business partner op een gestructureerde manier te vervullen. Hoewel betere automatisering een belangrijke katalysator en randvoorwaarde is voor de veranderende rol van de CFO, zijn er drie drijvende krachten achter de veranderende rol van de CFO.1. Geleidelijke verdwijning van de Chief Operating OfficerEen belangrijke kracht achter de veranderende rol is het geleidelijk verdwijnen van de rol van Chief Operating Officer (COO). In het Crist|Kolder Volatility Report uit 2014 – een onderzoek naar de trends die van invloed waren op 669 grote Amerikaanse bedrijven – staat bijvoorbeeld dat veel organisaties sinds 2000 de positie van COO hebben opgeheven. In 2000 had 48 procent van de 669 ondervraagde bedrijven een COO, dat percentage was in 2014 gedaald naar 36,5 procent.Oftewel, voorheen was de COO veelal de tweede verantwoordelijke binnen grote organisaties, de onvervangbare partner van de CEO die zich richt op de strategie en toekomstvisie van de organisatie. Hoewel de rol van COO kan verschillen van bedrijf tot bedrijf – en zelfs tussen opeenvolgende COO’s binnen één bedrijf – bleef de primaire verantwoordelijkheid van de COO lange tijd onaangetast: fungeren als rechterhand van de CEO. Nu veel grote organisaties de rol van COO geleidelijk laten verdwijnen, ontstaat er een nieuwe dynamiek binnen veel management teams en ontstaan er nieuwe carrièrepaden richting de functie van CEO. Van de onderzochte bedrijven had 43,3% van de CEO’s – die van binnen de organisatie waren benoemd – de functie van COO voorafgaand aan hun benoeming tot CEO. Nu het aantal COO’s geleidelijk afneemt ontstaat er bij CEO’s behoefte aan nieuwe business partners die een leidende rol kunnen spelen bij het formuleren van de strategie en toekomstvisie waarin financiële doelstellingen – bijvoorbeeld kostenbesparing en winstoptimalisatie – vaak een belangrijke plaats innemen…2. Aanscherping van de financiële regelgevingDe wereldwijde financiële crisis die in 2008 begon heeft het belang van een robuust financieel beleid op een ‘pijnlijke manier’ duidelijk gemaakt. Nationale overheden moesten onverwacht – met geld van de belastingbetaler – particuliere bedrijven van de ondergang redden om ervoor te zorgen dat de wereldeconomie en de nationale economie zo weinig mogelijk schade opliepen. De impact van deze economische ‘aardbeving’ is nog steeds merkbaar en vele partijen werken nog steeds aan regelgeving die een dergelijke crisis in de toekomst moet voorkomen.Zo publiceerde de Financial Stability Board (FSB) – een internationale organisatie die in 2009 tijdens de G-20 top in Londen is gevormd – onlangs nieuwe aanbevelingen voor Total Loss Absorbing Capacity (TLAC) van de 30 grootste banken. De kern van de aanbevelingen is dat banken voldoende reserves aanhouden om economische tegenvallers op te vangen zodat de belastingbetalers de tegenvallers niet opnieuw hoeven op te vangen of betalen. Dit heeft ongetwijfeld weer gevolgen voor de kredietverstrekking van banken aan ondernemingen. Veel landen hebben op nationaal niveau eigen beschermingsmaatregelen getroffen waarbij een deel van de verantwoordelijkheid is neergelegd bij het management van ondernemingen. Het gevolg daarvan is dat CEO’s meer inzicht nodig hebben in de financiële positie en de financiële processen van hun organisatie, terwijl aandeelhouders – die de waarde van hun aandelen willen zien groeien – meer participatie van CFO’s en een financiële onderbouwing eisen bij de totstandkoming van strategische plannen.Zowel de genoemde regelgeving als de invloed van aandeelhouders leiden ertoe dat de CFO niet meer alleen verslag doet over het verleden, ze plaatsen de CFO in een meer prominente positie als strategische en toekomstgerichte business partner die ervoor zorgt dat aan regelgeving wordt voldaan en dat de toekomstige business en aandeelhouderswaarde veilig gesteld worden.3. Disruptieve concurrentie in globale markten, soms vanuit onverwachte hoekEen laatste belangrijke drijfveer voor de veranderende rol van de CFO zijn de disruptieve verschuivingen in de internationale zakenwereld, vaak in hoog tempo en soms vanuit een onverwachte hoek. De bevolking in steden groeit door, de technologie ontwikkelt zich met exponentieel toenemende snelheid en opkomende economieën beïnvloeden de wereldmarkten. Voor bedrijven die hiermee te maken hebben is ‘alle hens aan dek’ tegenwoordig het parool om klanten te werven, bedienen en behouden. Betrokkenheid vanuit alle onderdelen van de organisatie, vooral van financieel analisten, is cruciaal om financieel verantwoorde plannen te ontwikkelen en de concurrentie voor te blijven.Eventuele problemen of aandachtspunten zijn vaak het eerst zichtbaar in financiële verslagen en management rapportages en gedegen analyses zijn dan nodig om onnodige kosten te minimaliseren en groeikansen juist te signaleren en optimaliseren. De meeste CFO’s en hun teams beschikken over de opleiding, de vaardigheden en de ervaring om probleemgebieden snel te signaleren en onderbouwde adviezen voor verbetering op te leveren. Vaak vergeten, maar niet onbelangrijk: om financiële analyses te vertalen naar toekomstgerichte strategieën en financieel onderbouwde bedrijfsplannen spelen gerichte samenwerking, heldere communicatie en kennis van de business in toenemende mate een rol.Kortom, de verdwijnende rol van COO’s, de aanscherping van regelgeving en snel veranderende markten en technologieën zijn drijvende krachten achter de transformerende rol van de CFO. Het lijkt aan de ene kant op een bedreiging, maar het is aan de andere kant juist een prachtige kans om vanuit een dringende behoefte de lang gewenste rol van business partner te vervullen. Vooral omdat ICT technologie de routinematige processen kan automatiseren waardoor er ruimte ontstaat om de focus te verschuiven richting het uitvoeren van analyses en het signaleren van kansen om ongewenste kosten te reduceren en winsten te optimaliseren. Sjoerd-Jaap Westra is Global Product Marketing Manager ‘Office of the CFO’ bij Unit4 Wilt u meer lezen over de veranderende rol van de CFO in het digitale tijdperk, bezoek onze Office of the CFO website of neem contact met ons op via unit4bs@unit4.com.