57% bedrijven krijgt strategische plannen niet uitgevoerd

"Er is serieus behoefte aan realisme als het gaat om de uitvoering van de strategie,” zegt Frans van Loef, deskundige op dit gebied. Uit een recent onderzoek van The Economist blijkt dat 57% van de bedrijven er de afgelopen drie jaar niet in slaagde strategische initiatieven efficiënt uit te voeren.

Strategische doelen daadwerkelijk realiseren

“Top-consultants en bestuursleden dagen de organisatie uit om een uiterst ​ambitieuze strategie te ontwikkelen, die prima kan dienen om richting te geven en uit de comfortzone te stappen. Maar hoeveel organisaties slagen er ook in deze strategie daadwerkelijk uit te voeren en de strategische doelen te realiseren?”

“Binnen een strategieproces – met de CEO, collega's en strategie-consultants – voltrekt zich een psychologisch proces, waarin mensen ervan overtuigd raken dat de strategie te realiseren is. Het kan bijvoorbeeld heel stimulerend zijn om die toekomstige situatie te visualiseren. Maar zodra organisaties de strategie beginnen uit te voeren, ontdekken ze dat het een hele uitdaging is om het ook nog ‘even’ te doen.”

Versnellen van de strategie-uitvoering

"Ik weet hoe lastig dit in de praktijk is," zegt Van Loef, die meer dan twintig jaar ervaring heeft met dit thema. Onder meer als CEO van bedrijven en recent ook als consultant, die internationale bedrijven helpt bij het versnellen van de strategie-uitvoering. Hij is een expert in het ontsluiten van capaciteit (tijd en talent) en vorig jaar verscheen zijn boek FreeCapacity. 

Er zijn in elk geval twee fundamentele dilemma’s die Van Loef overal tegenkomt:

1. Er zijn onvoldoende resources vrijgemaakt voor de strategie-uitvoering

“Voor de meeste bedrijven zijn er twee schaarse middelen: financiële middelen en organisatorische capaciteit (tijd en talent). Het topmanagement kijkt wel scherp naar de benodigde financiële middelen, maar de benodigde organisatorische capaciteit wordt te vaak genegeerd – dat is een blinde vlek,” zegt Van Loef. 

“De uitvoering moet gewoon naast het dagelijkse werk gebeuren, terwijl de sleutelfiguren voor een project meestal al maximaal worden ingezet als ze al niet overbelast zijn. Bedrijven hebben nauwelijks grip op schaarse capaciteit en weten vaak niet hoeveel capaciteit aan welke activiteiten wordt besteed. Soms wordt capaciteit gewoon verspild aan activiteiten die niets bijdragen.”

Van Loef geeft een eenvoudig voorbeeld van een CEO van een grote internationale bank. “De CEO stelt elke week tijdens de bestuursvergadering een paar vragen en elke week werken mensen aan de antwoorden op die vragen. Bij sommige vragen kost dat een paar uur, maar bij de meeste meerdere dagen. Al is de CEO een competente man, als hij wist dat veel van zijn vragen € 20.000 of meer kosten om te beantwoorden, had hij ze misschien niet gesteld.”

“Het goede nieuws is nu dat internationale studies bevestigen dat in veel organisaties dergelijk capaciteitsverlies al gauw tot 20% van de totale beschikbare capaciteit kan zijn. Als je er in slaagt die capaciteit vrij te maken voor strategische activiteiten, dan zou dat al heel wat betekenen voor de strategie-uitvoering."

2. Hoe run je de dagelijkse business en zet je ook fundamentele stappen door het realiseren van de strategie?

Van Loef: “De tweede uitdaging is het maken van scherpere keuzes binnen strategieën. Het bedenken van een strategie is iets heel anders dan het uitvoeren ervan. Als een strategie vier opties bevat, kunnen die alle vier uitstekend zijn, maar het is misschien niet mogelijk om op alle vier uitstekende resultaten te behalen.” 

“Het is misschien beter één optie – bijvoorbeeld de meest complexe – te bewaren voor later. Alles tegelijk proberen te doen, leidt tot enorme transitiekosten en een gebrek aan focus. Daardoor zullen mensen nog meer geneigd zijn om vast te houden aan dringende dagelijkse zaken. Strategie-uitvoering vereist focus. Je kunt niet alles tegelijk doen. '

Met behulp van een eenvoudig model (zie illustratie) kun je snelle en fundamentele keuzes maken om te bepalen waar je op gaat inzetten, wat je uitstelt (time-out) en waar je mee stopt. Dit maakt de weg vrij voor een beter evenwicht tussen dagelijkse activiteiten en belangrijke strategische initiatieven.

“Bij een recent project in een zorgorganisatie lukte het zo om 34% van alle lopende projecten en initiatieven binnen zes weken te staken. Stel je eens voor wat dat voor een organisatie betekent en voor de vraag of je de organisatie runt zoals altijd, of dat je gaat bouwen aan de organisatie van de toekomst!”

Positie van de CFO

De CFO heeft in dit proces bij uitstek de rol om te waken over de vraag hoe de organisatie haar schaarse middelen hiervoor inzet, niet alleen financiële middelen maar ook het menselijk kapitaal van de organisatie.

“Bij strategie-uitvoering draait het er vaak om vast te houden aan het basisidee. Veel organisaties waarmee ik samenwerk, zijn verbluffend goed het werk organiseren en uitvoeren – scrum bijvoorbeeld wordt heel goed toegepast. Maar als er te veel activiteiten op je bord liggen, dan helpt zo’n aanpak niet voor een juiste verdeling van resources. De meeste organisaties hebben hiervoor een blinde vlek.”

“CFO’s die deze vraag wel adresseren, hebben daarmee een grotere toegevoegde waarde in strategie-discussies en het toewijzen van schaarse middelen."

Cursus: Competitive Strategy in a Digitizing World

In de cursus ‘Competitive Strategy in a Digitizing World’ van het Amsterdam Institute of Finance laat Van Loef samen met professor Karel Cool zien hoe schaarse capaciteit kan worden vrijgemaakt en ingezet.