Aanpassing organisatiestructuur: 5 essentiële aspecten voor succes

Elk bedrijf streeft naar waardecreatie om doelen te realiseren en continuïteit te garanderen. Hiervoor heeft een bedrijf bronnen van waardecreatie nodig en moeten veel zaken betreffende de klanten, de markt, de processen en systemen goed zijn geregeld. 

Ook is een organisatiestructuur nodig waarin medewerkers goed functioneren, talenten worden ontwikkeld en tot hun recht komen, tijdig op nieuwe ontwikkelingen kan worden ingespeeld, kansen worden benut, gebalanceerde afwegingen worden gemaakt tussen kansen en risico’s enzovoort.

Het continu onderhouden en aanpassen van deze bronnen aan een nieuwe of verwachte situatie is een uitdaging. We weten allemaal dat er in de loop der tijd ad hoc zaken in de organisatiestructuur kunnen sluipen. Bijvoorbeeld vanwege nieuwe initiatieven, veranderingen in de markt, omdat er om gewaardeerde medewerkers heen wordt georganiseerd. 

‘Big bang’ die we re-organisatie noemen 

Dat vraagt om continue verandering en aanpassing van de organisatiestructuur, wat vele malen beter is dan af en toe een ‘big bang’ die we re-organisatie noemen. Continu aanpassen aan nieuwe situaties geeft een organisatie een flexibiliteit, die van waarde is.

De CFO is vanuit zijn verantwoordelijkheid als bestuurder in de positie om aanpassingen van de organisatiestructuur te initiëren. De wijze waarop en de volgorde waarin moet echter goed worden overwogen. 

Een organisatieverandering starten bij de eigen financiële afdeling zal groot respect opleveren. Het initiatief om hetzelfde daarna bij het hele bedrijf te doen, is dan logisch en zal worden geaccepteerd.

Waardecreatie versus waarde-destructie 

Dilemma is nu dat er meerdere organisatiestructuren mogelijk zijn die waardecreatie opleveren. Daar staat tegenover dat zijn ook organisatiestructuren zijn die juist tot waarde-destructie leiden of op zijn best neutraal zijn. 

Naast het bepalen van een nieuwe organisatiestructuur gaat het verder om de vraag hoe je die kunt realiseren. Zo kan het veel onrust en onvrede geven om tot de gewenste situatie te komen. Een organisatieverandering is daarbij heel moeilijk consistent uit te voeren. 

In dit artikel bespreek ik niet een stappenplan, maar deel ik mijn belangrijkste ervaringen om een succesvolle organisatieverandering uit te voeren. Ik noem bewust niet de aspecten om succesvol een project af te ronden (bijvoorbeeld management-commitment, projectstructuur, methodologie, enzovoort), maar die aspecten die bij een organisatieverandering het verschil maken. 

Hierbij maakt het niet uit of het gaat om het hele bedrijf, een business-unit of een individuele afdeling. De volgende vijf aspecten maken het verschil bij het aanpassen van de organisatiestructuur:

1. Waar staat de organisatie nu? 
Probeer te begrijpen hoe de huidige organisatiestructuur en de specifieke afdelingen daarvan tot stand zijn gekomen. Hoe past deze organisatiestructuur bij de missie, visie en strategie van het bedrijf? Welke aspecten komen nu niet goed tot hun recht? Enzovoort. 

Hierbij is niets gemakkelijker dan de huidige organisatiestructuur af te kraken en te veroordelen. We moeten juist mild zijn over de huidige organisatie en deze waarderen. Ze is immers in het verleden van nut geweest, medewerkers zijn hierin succesvol geweest, hebben er prettig in gewerkt. 

Bedenk daarom op welke wijze symbolisch en respectvol afscheid kan worden genomen van de te veranderen organisatie. De rode draad hierin is dat nostalgie mag zolang dit het omarmen van de nieuwe organisatie en werkwijze niet in de weg staat. 

Afscheid nemen is dan ook een belangrijk principe binnen verandermanagement: eerst het oude een plek geven om daarna het nieuwe te kunnen omarmen.

2. Ga voor een duidelijke afbakening 
Een begrijpelijke gedachte is nu: als je toch met de organisatie bezig bent dan kun je net zo goed gelijk kijken naar de kernwaarden, HR-visie en -tooling, processen, cultuur, systemen, strategie, wijze van samenwerken, enzovoort. 

Doe dat vooral niet, want het project wordt daarmee te groot en te complex. Tussen deze aspecten en de organisatiestructuur bestaat inderdaad een onderlinge wisselwerking. Dat betekent echter nog niet dat je ze allemaal tegelijk moet aanpassen. 

Maak heel bewuste keuzes bij een aanpassing van de organisatiestructuur. Sommige zaken moeten voorafgaand herzien worden (bijvoorbeeld processen), sommige daarna en andere parallel, maar dan in aparte projectteams.

Een duidelijke afbakening is ook vereist, omdat iedereen in de organisatie denkt verstand te hebben van organiseren en dit ook nog eens graag wil delen met iedereen.

3. Eerst organisatieprincipes 
Organisatieverandering is een project c.q. programma. Voorkom dat je te snel conclusies trekt. Neem de tijd om het verleden te kennen (zie punt 1), en neem ook tijd om de organisatieprincipes vast te stellen. Denk bijvoorbeeld aan vragen als: 

Welk type organisatie wil je zijn, bijvoorbeeld volgens de principes van Mintzberg? 
Welke mate van delegatie van verantwoordelijkheden is gewenst? 
Wat is de hoofdkantoor-visie (diensten aanbieden via staf-afdelingen of divisies c.q. business-units hierin de vrijheid geven)? 
Welke aspecten van de visie moeten vooral geborgd zijn? 
Welke functies moeten in het bijzonder goed samenwerken of in één afdeling zitten? 
In welke mate zijn leiders verantwoordelijk voor aspecten van de business? 
Wat is het gewenste aantal lagen in de organisatie?

Hierbij is het van belang om ook aan te geven wat er gaat veranderen in processen, systemen en organisatie. Maar ook op welke wijze de organisatieprincipes hier ondersteuning in krijgen. Zo levert slechts het schrappen van een aantal managementlagen en verder niets geen succes op.

Het aantal directiefuncties is ook een organisatieprincipe, maar dat aspect neem ik alleen op in het projectplan indien al bekend is dat er ruimte komt in de directie, bijvoorbeeld  vanwege pensionering of vertrek. Anders gaat de directie tegenwerken en ben je verder van huis.

4. Maak een masterplan 
Als duidelijk is wat de gewenste organisatiestructuur is, dan moet nog de vraag worden beantwoord hoe snel dat kan worden gerealiseerd. Iedereen wil in één keer naar de gewenste situatie toe, maar de risico’s daarvan kunnen wel eens te groot zijn. Alternatief is het publiceren van een masterplan voor de nieuwe organisatiestructuur en een eerste stap in die richting zetten. 

De vervolgstappen kunnen dan veel gemakkelijker verlopen, doordat men er binnen de organisatie al rekening mee gaat houden. Bijvoorbeeld bij nieuwe benoemingen en andere veranderingen. Zo resulteert een lager risico en een gemakkelijker proces terwijl het gestelde einddoel toch bereikt wordt.

5. Gebruik het interne toptalent 
Organisatieadviesbureaus willen graag bij dergelijke processen ondersteunen. Mijn advies is: maak daar niet integraal gebruik van. Vorm een projectteam met toptalent uit de organisatie en borg dat voldoende kennis van buiten is toegevoegd. 

Dan heb je niet alleen een beter gemotiveerd team om het project zelf te leiden. Maar ook om het daarna te laten uitvoeren, door dit toptalent in de nieuwe organisatie op sleutelposities te benoemen. Een organisatieadviesbureau kan echter voor bepaalde onderwerpen zeker van nut zijn, zoals benchmarking en het kunnen beschikken over externe ervaringen.

Daarna begint het pas……….

Nu we weten welke nieuwe organisatiestructuur we willen, kunnen we overgaan tot implementatie. Zorg daarbij voor consistentie in de aanpassing van organisatiestructuren, benoemingen, beoordelingssystemen, besluitvorming, wijze van samenwerken, aanpassing van werkruimtes enzovoort. 

Dat is essentieel en lijkt eenvoudig, maar is veelal lastig uit te voeren. Zeker bij grote organisaties met veel afdelingen, stafafdelingen en projecten. De implementatie kan zelfs een nieuw project op zich zijn.

Tot besluit wens ik een ieder veel succes met het optimaliseren van de organisatie!

Coen Reinders is een doorgewinterde financieel bestuurder die vele ondernemingen heeft bijgestaan in Finance, Control en ICT. Momenteel is hij ad-interim Director Strategie en Ontwikkeling bij het Nationaal Restauratiefonds (financier voor renovatie, verduurzaming en herbestemming van monumenten). In het verleden werkte hij onder meer als Director Finance & Control bij Schiphol Group en als CFO bij TriFinance.