De Rijksorganisatie voor Informatiehuishouding (RvIHH) is de shared service-organisatie die binnen het Rijk diensten aanbiedt op het gebied van informatiehuishouding. Aarjen Slot, sinds vorig jaar de directeur bedrijfsvoering, neemt binnen zijn functie ook de rol op zich van de CFO: “Finance & Control vallen binnen mijn taakgebied maar daarnaast ben ik ook verantwoordelijk voor communicatie, informatiemanagement, staf en organisatie.”

Slot probeert als CFO van zijn shared service organisatie relevante producten, diensten en kennis op het terrein van informatie huishouding centraal en zo efficiënt mogelijk aan te bieden richting de ministeries om zo op alle mogelijke fronten schaalvoordeel te behalen. “We zien een behoorlijk besparingspotentieel als we meer centraliseren, bijvoorbeeld door te gaan werken richting één documentmanagementsysteem, in plaats van dat ieder ministerie zijn eigen systeem in de lucht houdt. Standaardisatie is daar het toverwoord bij.”

Lees ook op CFO.nl: Expeditie CFO – Hans van Tuyll (CFO van NAM): “Als CFO richt ik mij volledig op wat wél binnen onze invloed ligt.”  

Woo
De RvIHH bouwt voort op het voormalige Doc-Direkt dat zich vooral bezig hield met het archiveren van documentatie – eerst op papier, later ook digitaal. Slot: ”. De Wet open overheid verplicht de Rijksoverheid om informatie actief beschikbaar te maken én om snel te kunnen reageren op verzoeken. Dat klinkt eenvoudig, maar in de praktijk betekent het dat je precies moet weten welke documenten je moet bewaren en welke je na verloop van tijd mag vernietigen. En vooral: dat je dat ook aantoonbaar en zorgvuldig doet. Wij helpen ministeries om dat goed te organiseren, met duidelijke richtlijnen en digitale voorzieningen. Zo kunnen zij hun Woo-verzoeken vlot en correct afhandelen en houden we samen de overheid transparant en betrouwbaar. Dat alles brengt veel extra werk met zich mee. Dan is het ook interessant om te kijken hoe andere landen dat organiseren en of onze aanpak nog wel proportioneel is. Daar valt veel te winnen, maar dat is niet morgen geregeld.”

Dat klinkt als een flinke opgave en dat is het ook, aldus de CFO: “Je kunt daar inderdaad vijf tot zeven jaar voor uittrekken om je organisatie naar een volwassen shared service organisatie door te ontwikkelen op het terrein van informatiehuishouding. Je moet realistisch zijn. En dan komt de vraag: hoe richt je het systeem daar vervolgens op in? Daarin zijn echt slagen te halen op het gebied van innovatie, waarbij het belangrijk is dat afnemers kunnen vertrouwen op oplossingen die veilig en gecontroleerd worden toegepast. Denk bijvoorbeeld aan AI-pilots waarmee je informatie sneller kunt vinden.”

Dat laatste moet je goed testen, volgens Slot: “AI-modellen kennen aannames en bias; daarom valideren we uitkomsten en borgen we uitkomsten.”

Decision-making in high-stake situations with Prof. Sinaceur

Improve your effectiveness in uncertain or complex situations. Join the 2-day Decision-making in high-stake situations program by Prof. Marwan Sinaceur on 27 – 28 June 2024.

Learn more

Stroomlijning doorbelasting diensten
Alle ministeries samen zijn nu de opdrachtgever van de RvIHH, waarbij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties een coördinerende rol speelt en eigenaar is van onze organisatie. Vanuit de CIO Rijk en algemeen Rijksarchivaris  worden de kaders van het juridisch informatiebeheer geleverd en vormt de wettelijke basis voor de informatiehuishouding binnen het Rijk waar RvIHH als shared service organisatie uitvoering aan geeft met de Algemeen directeur van RvIHH als eindverantwoordelijk opdrachtnemer. In dat krachtenveld opereren wij waarbij de regeling agentschappen voor ons leidend is. In de nabije toekomst zal de governance vereenvoudigd worden door het opdrachtgeverschap te bundelen bij een centrale aansturing en op die manier ontstaan er ook mogelijkheden om de financiering te vereenvoudigen.

Slot is aangenomen om de bedrijfsvoering van de organisatie steviger neer te zetten. “Daar valt ook nog veel duidelijkheid te behalen. Denk aan het beter doorbelasten van onze kosten aan afnemers. Dat is nu best complex en we willen het graag versimpelen. Ten aanzien van het financieel beheer steken we bij voorkeur onze energie in waar het geld de deur uitgaat in plaats van de interne doorbelasting binnen de Rijksoverheid. ”

“Het bewaren van informatie over besluitvorming is natuurlijk een gevoelig onderwerp, zeker sinds de Toeslagenaffaire.”

Een groot gedeelte van de kosten die de RvIHH maakt zit in het archiveren, digitaliseren en ontsluiten van documentatie conform wet- en regelgeving. ”In totaal belasten we dat nu voor ongeveer 110 miljoen euro door aan de ministeries. Daarvan hebben we zo’n 15 miljoen euro aan losse projecten en programma’s van verschillende opdrachtgevers grotendeels gerelateerd aan programma open overheid naar aanleiding van de Toeslagenaffaire. Uiteindelijk werken we allemaal voor de burger en worden we onder aan de streep betaald uit de Rijksbegroting, maar het versimpelen van de interne dienstverleningsovereenkomst en de specifieke financiering en interne facturering daarvan zie ik echt als een opdracht.”

Hierbij maakt Slot graag gebruik van het liggende rapport van de Auditdienst Rijk met adviezen over hoe de administratieve afhandeling kan worden vereenvoudigd. “Het is leuk om te zien dat het geen rapport is met alleen maar bevindingen, maar juist vol staat met concrete aanbevelingen voor verbeteringen.”

Als de financiële kant van de opgave waaronder de doorbelasting aan de ministeries soepel loopt, blijft er volgens Slot ook meer tijd over voor het gesprek over de inhoud. “Hoe slaan we informatie gedetailleerd op zodat het bruikbaar en vindbaar is binnen de kaders van de wet? Als je concludeert dat je bepaalde zaken misschien níet hoeft op te slaan, scheelt dat enorm veel werk – en dus ook geld voor de burger. Want uiteindelijk betaalt de belastingbetaler. Maar het bewaren van informatie over besluitvorming is natuurlijk een gevoelig onderwerp, zeker sinds de Toeslagenaffaire. Er is daardoor ook een zekere spanning ontstaan rond het vernietigen van informatie. Maar juist over dat spanningsveld moet het gesprek gevoerd worden.”

Lees ook op CFO.nl: Rogier van Beek (CFO van TMC): “Ons devies is: denk groter, ga harder en doe het samen.”

Van Kasstelsel naar baten-lastenstelsel
“We zijn meer gaan werken met flexibele inhuur voor innovatieprojecten en piekbelasting. De unit Bedrijfsvoering – waar Finance & Control onder valt – telt 30 mensen. Bedrijfsvoering als geheel telt ongeveer 50 mensen.” In totaal heeft de organisatie zo’n 500 mensen in dienst.

Binnen de  takenpakket van Slot valt ook het begeleiden van een veranderproces, waarbij de organisatie van kasdienst naar baten-lastendienst wordt omgevormd. Wat zit daarachter? Waarom is dat nodig? Slot: “RvIHH werkt nu volgens het kasstelsel. Gezien de omvang van onze begroting is het aannemelijk dat we op termijn zullen overgaan naar het baten-lastenstelsel, zoals ook in de Regeling agentschappen is voorzien.. Dat baten-lastenstelsel is ontstaan in de jaren ’90, toen overheidsdiensten zich meer moesten gaan gedragen als bedrijven. Maar het is niet zo dat alles toen ineens beter ging. Er zitten ook haken en ogen aan. In de context van het Rijk kun je ook best beargumenteren dat een kasstelsel goed werkt, juist omdat je dan dezelfde taal spreekt. Als iedereen in hetzelfde stelsel zit, bevordert dat de onderlinge communicatie en het begrip.”

Maar Slot wil de verplichte transformatie – “voordat je dat bij het ministerie van Financiën geregeld hebt, ben je al gauw 14 maanden verder” – combineren met een vereenvoudiging van de manier van doorbelasting aan opdrachtgevers. “We gaan één plan maken waarin we de omzetting naar een  baten-lastenstelsel meenemen, én de interne verrekeningen eenvoudiger maken. Daar een tijdpad op zetten, en dan doorvoeren.”

Wat Slot daar met zijn CFO-pet op belangrijk bij vindt: “Je moet jezelf niet rijk rekenen met zo’n nieuw stelsel, of er een heilige graal in zien. Wat betreft financieel beheer zijn er tal van zaken die je gewoon nú al kunt verbeteren, daar heb je geen nieuw stelsel voor nodig. Mijn eerste prioriteit is de financiële hygiëne echt helemaal op orde hebben, zodat je weet welke verplichtingen je wanneer hebt, welke activiteiten daaruit volgen, hoe je administratieve processen lopen. Daarvoor maakt het niet uit welk stelsel je gebruikt. Als je dat niet op orde hebt, dan heb je met beide systemen een probleem.”

Fintech - The Disruption of Finance by Technology with Prof. Raghu Rau

Understand the impact of automation, AI, big data, and blockchains on finance. Discover how to profit in 3 days. Join the thought-provocative Fintech – The Disruption of Finance by Technology program by Prof. Raghavendra Rau.

Learn more

Vertragen om te versnellen
Slot plaatst de veranderopgave van het financieel beheer in het perspectief van de transformatie van RvIHH  waar vijf tot zeven jaar de tijd voor wordt genomen: ”Soms is het goed om te vertragen, juist om daarna te kunnen versnellen. Van de druk enorm opvoeren, worden de besluitvorming en operatie niet per se beter. Achteraf ben je dan vooral bezig met zaken repareren.”
De grootste succesfactor zit volgens Slot in het uitspreken van gedeelde waarden. “Dat je elkaar aanspreekt, dat afspraak ook echt afspraak is, en dat je kort cyclisch werkt. Soms zie je dat plannen met grote vergezichten uiteindelijk worden ingehaald door de praktijk – zeker in een innovatieve omgeving als de onze.”

Binnen de unit bedrijfsvoering wordt daarom gewerkt met een dashboard waarop alle afdelingshoofden en teamleiders hun eigen successen formuleren – zowel voor de korte als de middellange termijn, in kernwoorden. “Als een doel gehaald is, staan we daar ook bewust even bij stil. Dat wordt vaak vergeten, maar het creëert echt een positieve sfeer. Taal en communicatie zijn daarbij ook belangrijk. Een ‘risicomatrix’ kun je ook een ‘kansenmatrix’ noemen – je kunt daar precies dezelfde boodschap in kwijt. Natuurlijk moet je er wel op letten dan je ook gewoon de traditionele risico’s voldoende in beeld hebt, maar het gesprek voeren in termen van kansen geeft veel meer energie.”

Het is voor ministeries best spannend om de eigen informatiehuishouding uit handen te geven aan een shared service-organisatie. “Daarom moet onze bedrijfsvoering echt optimaal zijn. Als er gedoe is, bijvoorbeeld met interne facturatie, dan kan er al snel een dynamiek ontstaan waarin ministeries ons de centrale rol niet toevertrouwen. Dat zou zonde zijn, want we hebben echt iets te bieden, aan de ministeries, maar ook aan de burger en aan journalisten.”

Lees ook op CFO.nl: Achter de schermen van het Imtech faillissement #2: Verbinden – (her)ken en adresseer giftige patronen.