Dit jaar is het juridisch proces van Nederlands’ grootste faillissement – 10 jaar na dato – eindelijk beslecht. Een mooi moment om de balans op te maken. En dat doet oud-CFO Daniëlle Foolen in haar boek ‘Achter de schermen – na fraude en faillissement’.

In 2013 werd bij toenmalig beurslieveling Imtech, een technisch dienstverlener met 5,5 miljard euro omzet en 30.000 werknemers, een megafraude ontdekt. Het betrof een project dat eerder als de grootste order ooit (620 miljoen euro) was aangekondigd: de bouw van een pretpark in Polen.

Ik werd in die tijd ingeschakeld om orde op zaken te stellen bij de noodlijdende treasury van het bedrijf. Bij binnenkomst ontdekte ik dat basale controle mechanismen, zoals een wekelijkse cash flow forecast en dagelijks inzicht in alle (meer dan 1.000) bankrekeningen, simpelweg niet bestonden. Ten tijde van het faillissement van de Imtech holding in 2015, werd ik CFO van de Traffic&Infra divisie.

In een reeks van drie artikelen kijk ik terug op de stille signalen van giftige patronen die er, in meer of mindere mate, speelden binnen Imtech – en die ook bij veel andere bedrijven voorkomen en onbewust ruimte krijgen om te groeien. Hoe kun je de signalen als financieel leider wél opmerken en wat kun je zelf doen om het te voorkomen?

Met de focus op het ‘ik’ zal ik in dit stuk ingaan op ‘stille signalen’ van giftige patronen zijn – en hoe deze met voldoende emotionele intelligentie waar te nemen zijn.

Lees ook op CFO.nl: Curatoren schikken voor 40 miljoen met Imtech en KPMG

Les 1. Vertragen – negeer stille signalen niet

“Kan ik je even spreken?”
 De Finance Manager kijkt verstoord op van het grote pak papier op zijn bureau terwijl het hoofd Group Control binnenloopt.

“De nieuwe obligatie uitgifte.”, verklaart hij – en kijkt zijn Group Controller vragend aan, zonder een stoel aan te bieden.

“Uh ja, de audit start volgende week, maar sommige divisies hebben hun ‘In Control Statement’ nog steeds niet ingevuld en reageren niet meer op mijn telefoontjes. Anderen sturen het zo snel terug dat het onmogelijk goed ingevuld kan zijn. Vast gewoon een copy-paste van vorig jaar met alleen de datum aangepast. Het is elk jaar weer hetzelfde liedje.”

“Dat is niet mijn probleem! Hier heb ik écht geen tijd voor”, snauwt de Finance Manager.
De telefoon gaat en zonder zijn collega nog aan te kijken, gebaart hij dat die moet vertrekken.

Stilstand is achteruitgang
Imtech, ontstaan aan het einde van de negentiende eeuw als typisch product van de industriële revolutie, was een uitgesproken resultaat gerichte organisatie. De focus was, zoals veel multinationals van die tijd, op innovatie, groei, winst en aandeelhouderswaarde. De blik steevast vooruit en de pas altijd snel: stilstand was immers achteruitgang en tijd was geld.

In dergelijke technische, door mannen gedomineerde omgevingen waren ratio en inhoud belangrijker dan gevoel en proces: EQ boven IQ. Dit leidde tot een cultuur waarin het emotionele en relationele domein onderbelicht bleef, ondanks het feit dat dit verantwoordelijk is voor het vijfennegentig procent van ons gedrag en besluitvorming.

Een treffend voorbeeld hiervan is de houding van de Finance Manager in de beschreven situatie.

Zijn focus lag uitsluitend op het oplossen van het probleem rondom de ‘In Control Statement’, zonder interesse in het proces of de context waarin deze tot stand kwam. Zijn gedrag zond een impliciete, ‘stille’ boodschap: ‘Jouw zorgen doen er niet toe, ik ben bezig met belangrijkere zaken.’

Emotionele afwezigheid
Hoewel de Finance Manager fysiek aanwezig was, was hij emotioneel afwezig. Het emotionele brein van het hoofd Group Control registreerde de afwijzing als een signaal dat zijn bijdrage niet telde. De volgende keer was hij minder geneigd om problemen op tafel te leggen: hij zocht het zelf wel uit.

Zo ontstond een giftig gedragspatroon waarin mensen zichzelf terugtrekken, onderlinge afstand toeneemt en problemen onderhuids blijven broeien.

Bij Imtech was contact, zowel in de periode voor de fraude als erna, voornamelijk functioneel – en gedreven door een enorme tijds- en prestatiedruk. Als gevolg hiervan was er weinig tijd en ruimte voor twijfel, gevoelens en kwetsbaarheid.

Lees ook op CFO.nl: Fraudezaak rondom CFO Welten Groep benadrukt belang van governance en due dilligence

Verwaarloosde organisatie
Eerst lag de focus op groei en overnames met onrealistische doelen. Leiders boden geen emotioneel veilige basis voor ontwikkeling. Door het gebrek aan sturing waren afdelingen en divisies op zichzelf aangewezen en ontwikkelden ze een sterk vermogen tot zelfhandhaving, met eigen regels en werkwijzen, buiten het zicht van het grotere geheel.

Vanaf 2013 verschoof de aandacht naar de financiële redding, maar waren genomen maatregelen voornamelijk rationeel en top-down genomen en over de organisatie uitgestrooid. Bovendien sloten veranderstrategieën niet aan bij wat de organisatie op dat moment (en in die tijdsspanne) aankon.

Imtech vertoonde een groot aantal kenmerken van een emotioneel verwaarloosde organisatie:

• Extern gericht leiderschap: door de focus op overnames, beurskoers en redding ontbrak aandacht voor interne processen en emoties. Medewerkers haakten innerlijk af, of pasten zich uit loyaliteit aan.
• Geen erkenning van gevoelens: gevoelens werden gezien als zwakte, niet als signaal. Frustratie ging ondergronds en uitte zich in cynisme, roddel en interne tegenbewegingen.

• Onverwachte ingrepen zonder afstemming: besluiten werden top-down genomen zonder communicatie, wat leidde tot onrust en versterkt wantrouwen.

• Geen cultuur van feedback of correctie: menen werden niet aangesproken op gedrag, waardoor informele netwerken en ‘winkeltjes’ ontstonden en grenzeloos gedrag kon floreren.

Lees ook op CFO.nl: De CFO als stuurman bij fraude: koers houden in tijden van crisis en herstel

Les voor de CFO: inzicht in gedragspatronen

Als CFO ben je medeverantwoordelijk voor het vormgeven van een organisatiecultuur die duurzame waardecreatie en sociale veiligheid ondersteunt. Dit vraagt naast financiële expertise en strategisch inzicht, ook een diepgaand bewustzijn van gedragspatronen en de onderliggende dynamiek in teams en besluitvorming.

Emotionele intelligentie is hierin essentieel: het stelt je in staat om signalen te herkennen – tussen de regels door – en verder te kijken dan woorden en cijfers. Dit begint bij het ontwikkelen van zelfbewustzijn – het leren herkennen van lichamelijke sensaties en gevoelens die vaak verscholen liggen onder een harde, zakelijke buitenkant.

In de eerder beschreven situatie had de Finance Manager, als hij emotioneel beschikbaar was geweest, kunnen opmerken wat zijn afwerende en vijandige houding teweegbracht bij het hoofd Group Control. Diens lichaam reageerde onmiddellijk: hij deinsde achteruit, zijn spieren verstrakten, de wenkbrauwen fronsten. Deze fysieke reacties zijn geen ruis, maar informatie: stille signalen. Wie beschikt over goede voelhorens en een rijk emotioneel vocabulaire, kan stille signalen van patronen herkennen die, meer dan structuur, gedrag en besluitvorming beïnvloeden.

Lees het hele verhaal over Daniëlle Foolens ervaringen bij Imtech in haar boek ‘Achter de schermen – na fraude en faillissement’