Les 3: Verdiepen – Ga naar de wortel

Anton Kröller* smeet de gouden briefopener over het bureau en keek vol afgrijzen naar de zoveelste belastingaanslag die hij sinds het einde van de Eerste Wereldoorlog had ontvangen.

“Nou heb ik mezelf in mijn voet geschoten”, dacht Anton geïrriteerd, “met die opgeklopte cijfers.”

Die had hij, toen Müller&Co twee jaar daarvoor naar de beurs was gegaan, zelf geproduceerd. Zijn boekhouder was in de oorlog overleden en de accountant plaatste blind zijn handtekening. 

Anton had geen idee waar het geld vandaan te halen. De beursgang twee jaar geleden had weliswaar geld opgebracht, maar was net zo snel weer opgegaan aan wilde naoorlogse projecten – en natuurlijk de bouw van het museum. Voor de laatste dividenduitkering had hij zelfs geld uit een nieuwe aandelenemissie van een dochtermaatschappij moeten gebruiken. Niemand had toch écht inzicht in de Müller groep.

(Gefictionaliseerd naar ‘Anton Kröller, leven op krediet’, Ariette Dekker, 2015)

De rechtsvoorganger van Imtech was opgebouwd met geleend geld, opgepoetste cijfers en een groot vertrouwen in de zelfregulerende kracht van de markt. En met Anton Kröller’s geloof in zijn eigen invloed.

Het bedrijf bleek korte tijd later niet meer aan zijn verplichtingen te kunnen voldoen. Price, Waterhouse &Co had ruim twee jaar nodig om de kluwen van de vijftig dochterbedrijven te ontwarren. Tijdens dit onderzoek kwamen er verschillende fraudegevallen naar buiten als gevolg van Kröller’s laissez faire beleid.

De geschiedenis toont opmerkelijke gelijkenissen met die van het failliete beursfonds bijna een eeuw later, waar divisies ook als losse eilandjes van elkaar functioneerden en vrije marktwerking tot verwaarlozing was uitgegroeid.

De enorme omvang van de honderden miljoenen fraude van het pretpark-project – en vele andere projecten waar de winst was opgeblazen – gaf aan hoe diep het gedrag in het collectief was verankerd. Het probleem was geen kwestie meer van losse incidenten – het wanbeleid was systemisch geworden. De organisatie als geheel was uit balans.

Jarenlang hadden stakeholders zich in slaap laten sussen door bedrijfssprookjes: indrukwekkende overnames, stijgende aandelenkoersen en prijzen voor het beste jaarverslag, de beste CFO. Iedereen wilde hier onderdeel van zijn.

Toen de megafraude binnen Imtech aan het licht kwam en deze succesmythe strandde, wilde men massaal in een nieuw verhaal geloven. Dat vers management en financiers het bedrijf wel ‘even’ zouden redden. Meer dan een miljard euro werd geïnvesteerd, maar binnen twee jaar was het grotendeels afgeschreven.

Verlies aversie
Door verlies aversie geloven we liever in mooie verhalen dan ongemakkelijke waarheden onder ogen te zien. In het geval van Imtech waren functionele oplossingen in de bovenstroom – zoals: extra controls, nieuwe procedures, systemen en mensen – zeker nodig, maar niet genoeg. Het waren slechts  levensverlengende en symptoombestrijdende maatregelen die de kern niet raakten.

In een dergelijk zwaar aangetast systeem zijn de problemen die aan de oppervlakte komen slechts symptomen, bijvoorbeeld bij structureel:

• hoog ziekteverzuim of verloop;
• lage medewerkerstevredenheid;
• hoog aantal (veiligheids)incidenten of schades;
• verslechterde performance.

Twee soorten interventies
In dit soort dynamieken zijn twee soorten interventies nodig: functioneel in de bovenstroom én systemisch in de onderstroom. De meeste organisaties en managers hebben geleerd om op de eerste soort oplossingen te focussen: die zijn tastbaar, te begrijpen en praktisch. Ze werken met het rationele brein.

Systemische interventies werken met het emotionele brein om de wortel van een probleem te vinden. Symptomen zijn slechts richtingaanwijzers om verder te kijken dan de feiten die gepresenteerd worden; om naar de vraag achter de vraag te gaan.

Met een systemisch onderzoek wordt helder welke zaken in de onderstroom van de organisatie spelen en een blokkade vormen. Bij Imtech had een dergelijke interventie uit de volgende vragen en suggesties kunnen bestaan:

• Waar was geen plek voor?
• Congruentie – op de gevels stond een Imtech logo maar werknemers voelden zich nog steeds ‘Radio Holland’ of ‘Van Buren’.
• Eénheid – de bedrijven waren losse, niet integreerde onderdelen. Bij het faillissement van de holding konden ze hierdoor grotendeels zelfstandig verder gaan.
• Welke schuld is nooit vereffend?
• Morele (oorlogs-) dilemma’s – in het boek ter ere van 150 jaar Imtech worden de oorlogsperioden nauwelijks genoemd terwijl deze jaren, zeker in een bedrijf met een sterke Duitsland-Nederland tak, impactvol kunnen zijn.
• Wat is ooit gebeurd maar niet erkend?
• Eerdere fraude en (bijna) faillissement – zoals de geschiedenis van Anton Kröller
• Wie is uitgesloten of vergeten?
• De vrouwen – Imtech was een ‘mannenbedrijf’. De vrouwen van de leiders, of werknemers die hun gezinnen ondersteunden, werden nergens genoemd.

CFO in positie voor overzicht

Vanuit je positie als CFO heb je een totaal overzicht van de hele organisatie en ben je bij uitstek geschikt om onderliggende patronen te herkennen. Zeker omdat je als individu zelden toevallig in een bepaald systeem terechtkomt. Gedragspatronen hebben een sterke trekkracht en er is altijd een wisselwerking tussen individu en context.

Zolang patronen niet bewust worden aangekeken, blijven ze zich herhalen. Systemisch bewustzijn stelt CFO’s in staat om niet alleen symptomen te managen, maar ook om samen met een systemisch begeleider de bron van stagnatie of disbalans te adresseren. Door de kloppende interventies worden blokkades weggehaald om groei en ontwikkeling van de organisatie weer mogelijk maken.

Lees ook op CFO.nl: Achter de schermen van het Imtech faillissement #1: Vertragen – negeer stille signalen niet.