Achtergrond: De dolgedraaide supplychain

Dat het WC-papier in maart 2020 zou worden gehamsterd, had hij nog net niet zien aankomen. Maar dat de productie- en toevoerketens al jaren onder druk stonden, dat was hem al eerder duidelijk. En dat er maar dit hoefde te gebeuren of het systeem zou haperen ook. Het was een 'accident waiting to happen', zegt Martijn Lofvers, trendwatcher, uitgever en directeur van onderzoeks- en analistenbureau Supply Chain Media. "Ik had gedacht dat de eerste barsten zouden verschijnen na de Brexit. Uiteindelijk bleek de coronapandemie de aanleiding te zijn."

Maar het hadden net zo goed een plotselinge verhoging van importtarieven of andere handelsbarrières in de geopolitieke oorlog tussen China en de VS kunnen zijn. Of een 'glitch' ergens in een toevoerketen. Die deed zich nu tijdens de coronacrisis voor, toen het containerschip Ever Given vastliep in het Suezkanaal. Voor hetzelfde geld was dit veel eerder gebeurd, met leveringsproblemen en prijsstijgingen verderop in de 'supply chain' tot gevolg. Dát de storingsgevoelige lange en complexe logistieke toeleverketens zouden breken, was al lang en breed duidelijk. De vraag was alleen wanneer.

De oorzaak van die storingsgevoeligheid is het 'just in time'-principe. Leidende gedachte is dat alle materialen en producten pas beschikbaar komen wanneer ze nodig zijn. Buffervoorraden dienen hierbij te worden vermeden. Een voorraad aanhouden legt nu eenmaal beslag op het werkkapitaal, en daarmee teer je onnodig in op het budget. En een voorraad die niet wordt verkocht moet worden afgeschreven – en liever dat een toeleverancier dat moet doen dan jij. Just-in-timemanagement biedt dus de mogelijkheid om een gedeelte van het bedrijfseconomische risico af te wentelen op je leveranciers. Het is ook een manier om de inkoopprijzen te drukken. Naarmate taken verder kunnen worden gestandaardiseerd, opgesplitst en uitbesteed, kunnen deze immers goedkoper worden verricht. Moderne communicatie en (schijnbaar) betrouwbaar containervervoer deden in de afgelopen jaren de rest – en zorgden ervoor dat wereldomvattende ketens steeds langer konden worden.

Domino-effect
Zolang alle partijen in zo'n keten maar ‘just in time’ leveren, gaat dat goed. Maar een keten is zo sterk als de zwakste schakel. Er hoeft maar een leverancier af te haken en iedereen verderop in de keten. We moeten onze prijzen wel verhogen. ondervindt de gevolgen. Importeurs, producenten, exporteurs, consumenten zitten opeens zonder. Zoals aan het begin van de coronacrisis gebeurde. Veel fabrieken in onder meer China en Noord-Italië sloten tijdelijk hun deuren Havens, distributiecentra en winkels gingen in lockdown. Dit domino-effect werd nog eens versterkt toen mensen elkaar gek gingen maken en in paniek begonnen te hamsteren. Zie het grotendeels zelfgecreëerde tekort aan WC-papier aan het begin van de coronacrisis. Of als de vraag verschuift. "Zoals tijdens de coronacrisis gebeurde", zegt econoom Lize Nauta van RaboResearch. "Toen daalde de vraag naar diensten uit bijvoorbeeld de horeca- en evenementenindustrie door de lockdowns. De vraag naar bijvoorbeeld elektronica steeg daarentegen door het vele thuiswerken." De opmars van de vele ‘coronaklussers’ in Nederland die bouwmaterialen insloegen past ook in dit plotseling veranderde consumptiepatroon. De overweldigende vraag naar mondkapjes sinds maart 2020 natuurlijk net zo goed.

Het kan uiteraard ook dat de vraag juist keldert: omdat mensen denken dat producten niet leverbaar zijn, en het dus maar opgeven en bestellingen annuleren of uitstellen. Iets dergelijks is tijdens de coronacrisis gebeurd in de automobielindustrie, zegt Lofvers. "Terwijl de ene na de andere fabrikant zich genoodzaakt zag de productie terug te schroeven vanwege een tekort aan microchips, wist Hyundai dit lange tijd te voorkomen. Door juist chips in te kopen, kon het bedrijf lange tijd doorgaan met produceren." Dat dit in de automobielindustrie gebeurde is typisch. Het just-in-time-denken is na de Tweede Wereldoorlog uitgevonden in de Japanse auto-industrie – maar verder niet uitzonderlijk. Door de coronacrisis nam de vraag naar veel goederen plotseling af, waardoor ook de productie werd teruggeschroefd.

Al deze op elkaar inwerkende krachten hebben leidden er in elk geval toe dat aanvoerlijnen begonnen te haperen. Containers uit China bleven leeg achter in Europese en Amerikaanse havens, vanwege lockdowns of door een gebrek aan vrachtorders. De werking van een schijnbaar goed functionerend systeem werd van de ene dag op de andere stilgelegd. En bleef vervolgens non-actief, totdat het vanaf de zomer met horten en stoten weer op gang kwam. De gevolgen op korte termijn waren ingrijpend. Maar naarmate de economie verder openging, kon zich een spoedig herstel voltrekken. Leek het.

Hardnekkige verstoringen
De aanvoer van allerlei producten verloopt allerminst zo soepel als voor de coronacrisis het geval was. Belangrijkste oorzaak? "De snel aantrekkende wereldhandel sinds midden 2020. Die torent nu al boven het niveau van voor de coronacrisis uit door het hoge mondiale bestedingspatroon, aangejaagd door de enorme stijging van de e-commerce markt die nog eens extra hoog is doordat er veel voorraden worden opgebouwd", zegt Bart Banning, Sector Banker Transport & Logistiek van ABN AMRO. "Ook speelt op dat veel lege containers nog niet beschikbaar zijn op locaties waar ze zouden moeten worden ingezet. Uitbreiding van de transportcapaciteit – meer schepen en meer containers – laat op zich wachten."

Inmiddels is er een tekort aan zo’n beetje alles. De levertijden van allerlei grondstoffen, halffabricaten en tal van onderdelen lopen op. Menig bedrijf begeeft zich volgens Lofvers al op het 'dark web' om maar aan spullen te komen. Prijzen stijgen ook – waarbij het tekort aan personeel diverse bedrijven ook nog eens parten speelt. Volgens onderzoek van Nauta zorgt personeelsschaarste vooral voor inflatierisico’s in de IT, de horeca en de bouw. De voedingsmiddelen-, chemische en houtindustrie zijn het meest kwetsbaar voor gestegen prijzen van intermediaire goederen en grondstoffen. Volgens de laatste schattingen van het maritieme onderzoeksbureau Drewry is het laten vervoeren van een grote container van Sjanghai naar Rotterdam met 14.555 dollar nog altijd bijna zes keer zo duur als een jaar geleden.

Uiteraard kunnen prijsstijgingen in diverse sectoren worden doorgegeven aan sectoren verderop in de keten en – uiteindelijk – aan eindgebruikers. Volgens een ander onderzoek van Nauta kunnen schokken in de voedingsmiddelenindustrie, de landbouw en de bouw doorwerken naar de rest van de economie, omdat dit centrale sectoren zijn. Ze zijn belangrijker voor de economie dan ze lijken wanneer alleen naar hun toegevoegde waarde gekeken wordt. Als je daarnaar kijkt staan groothandel, handel, verhuur van onroerend en overheidsdiensten bovenaan.

Mark van der Heijden, Global Finance Director van Cloetta, kan erover meepraten. De Zweedse multinational – een snoepjesfabrikant, bekend van merken als King, Sportlife, Venco en Redband – produceert alles in Europa, met fabrieken in Nederland, België en Scandinavië en Slowakije. Het bedrijf heeft geen last van de stokkende productie van halfgeleiders, zoals in de automobielindustrie. Het merkt ook niets van plotselinge tekorten aan hout in de bouw. Maar net als zovele andere fabrikanten heeft Van der Heijden wel te maken met significant stijgende inputkosten. Met hoge energieprijzen, die de kosten van productie en van transport opjaagt – zowel over land via vrachtwagens, als over zee via containerschepen. Ook verpakkingsmateriaal is nu aan de prijs. Zelfs basale ingrediënten zoals suiker blijken duurder te worden. "Veel leveranciers hebben aan het begin van de coronacrisis hun productie afgeschaald." Dat was destijds een voor de hand liggende keuze, gezien de afnemende vraag van klanten zoals Cloetta. "Wij leveren veel aan winkels bij benzinestations en op luchthavens. Door de lockdowns hadden die opeens veel minder behoefte aan snoep. En hadden wij minder behoefte aan ingrediënten van onze leveranciers. Nu weer wel, maar de plotselinge stijging in de vraag van de afgelopen maanden heeft vele bedrijven in de keten overvallen.”

Dat belooft wat voor de komende maanden. Enkele jaren geleden waren de meeste experts het er nog met elkaar over eens dat de infl atie tijdelijk zou zijn. Ze wezen op de vele eenmalige oorzaken van de prijsstijging, zoals de hoge energieprijzen en de logistieke problemen. Maar dit zijn problemen die overgaan, de productie zal stijgen en de logistieke problemen verdwijnen ook, heette het toen. Dan zullen de prijzen ook niet meer stijgen, was de verwachting.

Of dat zo is, wordt bij nader inzien meer en meer betwijfeld. De energieprijzen kunnen nog wel eens lang hoog blijven, is de vrees. De logistieke verstoringen zijn tot nu ook hardnekkiger dan steeds gedacht, dus een terugkeer naar de oude situatie is nog lang niet zeker. Volgens de analisten van Drewry zien we pas eind 2022 enige verlichting in het overspannen logistieke systeem optreden en zullen de vervoerstarieven tot dan toe hoog blijven. “Al met al zal de situatie zich wel stabiliseren, zodra alle voorraden weer op peil zijn en het tekort aan containers weggewerkt”, verwacht ook Van der Heijden. Rest de vraag wat individuele bedrijven kunnen doen om geen slachtoffer te worden van een dolgedraaide supplychain.

Matras verhuren
Er zijn verschillende mogelijkheden om robuuster te worden, en het just-in-time-systeem deels te vervangen door een systeem, met een grotere leverbetrouwbaarheid. ‘On time in full’ in plaats van ‘just in time’, met andere woorden: “Leverbetrouwbaarheid, op tijd en volledig, is de nieuwe mantra”, zegt Lofvers. “Liever iets te vroeg geleverd, en uiteraard volledig, dan net op tijd.” Een manier om dit te bereiken is: er vaker voor kiezen om grotere voorraden lokaal aan te houden ('just in case'), of de inkoop te spreiden over meerdere leveranciers. Van dichterbij betrekken (de keten verkorten), of zelf weer onderdelen produceren om de leverbetrouwbaarheid te bevorderen kan ook. Of, zoals Cloetta doet, in kleinere ‘batches’ produceren. “Je bent dan flexibel in je productie en kunt gemakkelijker op- en afschalen in geval van vraagschommelingen.”

Een andere mogelijkheid voor bedrijven is overstappen naar een circulair businessmodel – waarbij afval als grondstof kan worden gebruikt. Auping doet dit al enkele jaren. Het verkoopt ‘circulaire matrassen’, die consumenten na gebruik kunnen inleveren waarna het materiaal (staal en polyester) kan worden hergebruikt. Inmiddels is al een kwart van de verkochte matrassen circulair, zegt procurementmanager Arjan van der Plas. Weer een andere mogelijkheid is om een abonnementsmodel in te voeren. Ook daar experimenteert Auping mee. Het verhuurt matrassen onder het label Bedzzzy (‘Sleep as a Servce’). Ook dit initiatief is bevorderlijk voor de circulariteit, aangezien de matrassen, nadat de huur is afgelopen, weer worden ingeleverd. “Onze voornaamste reden om circulair te worden, is om verspilling van grondstoffen te voorkomen”, zegt Van der Plas. “Maar het maakt ons op den duur ook minder kwetsbaar voor verstoringen in de toeleveringsketen. We zien dit als een mooie bijvangst.”

Een probleem is dat al deze oplossingen niet van de ene dag op de andere beschikbaar zijn. En ook dat ze zich vaak ook nog moeten bewijzen. Het just-intime-systeem is niet voor niets ontstaan. Voorraden kosten geld, zoals gezegd. Lokaal produceren is al snel duurder dan veraf, in een lagelonenland. Soms is het helemaal niet mogelijk om met verschillende leveranciers te werken. Of blijken nieuwe leveranciers ook onbetrouwbaar of duur. Soms zijn producten lokaal helemaal niet te verkrijgen. Ook is in kleine batches produceren duurder, vooral vanwege de hoge omstelkosten van machines. Circulariteit biedt enorme logistieke uitdagingen. Kun je mensen verleiden om een abonnement op een matras te nemen?

“Er is geen ‘one size fits all’ oplossing”, zegt adviseur Gerard Ekhart (Revitalize), “Net als bij een patiënt die bij de huisarts komt, kan de aandoening wellicht vergelijkbaar zijn met andere zieke patiënten, maar moet het behandelplan altijd persoon specifiek zijn. Geen mens is hetzelfde. Geen productketen is hetzelfde. Om de kwetsbaarheid van je huidige waardeketens te minimaliseren, moet je vooral eerst tot in detail begrijpen hoe die keten eruitziet en waar alle kwetsbaarheden zitten.” Hier kan de CFO de CSCO (de Chief Supply Chain Officer, in feite een andere benaming voor Chief Operating Officer) volgens Ekhart ondersteunen om de kwetsbaarheid van ketens helder te krijgen en een behandelplan te ontwerpen om structureel verbeteringen door te gaan voeren. “De CFO kan helpen met de diagnose, monitoring, risico assessment en KPI-reporting, zodat de CSCO beter zijn werk kan doen.”

Integrated business planning
Hoewel de aanpak dus van bedrijf tot bedrijf zal verschillen, zijn er misschien toch enkele algemene richtlijnen te geven. Het beste is het in het volgens Lofvers meestal om volgens de principes van 'integrated business planning' te werk gaan, met aandacht voor ontwikkelingen in de hele keten: "Kijk hoe de markt zich op de korte en langere termijn ontwikkelt aan de aanbod- en vraagzijde, zowel in volumes als in euro’s.” Ook Van der Heijden denkt er zo over. Hij baseert zijn productieplanning sinds jaar en dag op de voorspellingen die zijn klanten aanleveren – denk aan supermarkten, die hun vraagvoorspellingen ontlenen aan data uit hun kassasystemen. Daarnaast overleggen medewerkers van de fabrieken van Cloetta regelmatig met leveranciers. Zodat alle partijen weten waar gaten dreigen te vallen en ze hun productieplanning waar nodig kunnen bijstellen, met een minimum aan zogeheten ‘opslingereffecten’ (kleine schommelingen in de vraag bij de eindgebruiker die leiden tot grote golven verderop in de keten, met nu eens onder- en dan weer overproductie).

Dergelijk overleg kan z’n vruchten afwerpen, is ook de ervaring van Rob Kuster, CFO van Welkoop Retail, dat via internet en via fysieke winkels diervoeding, tuinproducten en werk- en vrijetijdskleding verkoopt aan particulieren en de zakelijke markt. Welkoop grossiert in prijzen en wordt elk jaar wel ergens uitgeroepen tot ‘Beste Tuinspeciaalzaak’ en of ‘Beste Dierenspeciaalzaak’. Ook dit jaar, tijdens de coronacrisis. In september wist het diverse prijzen in de competitie om de ‘Beste Winkelketen van Nederland’ in de wacht te slepen. Met dank ook aan de leveranciers van deze ‘winkelketen voor dier en tuin’ zoals het bedrijf zichzelf afficheert. “Een goede, duurzame samenwerking vergroot het wederzijds vertrouwen en dus de bereidheid om belangrijke informatie te delen, waardoor je sneller kunt schakelen als het nodig is”, zegt Kuster.

Dat betaalde zich in de afgelopen maanden uit. Het bedrijf had slechts in beperkte mate te kampen met lege schappen, zegt Kuster: “Bij enkele belangrijke assortimentsgroepen waar een groot risico op schaarste was voorzien, hebben wij ‘forward buying’ toegepast door bijvoorbeeld in één keer het hele volume voor het seizoen af te nemen, waar je dat normaliter zou spreiden over een langere periode. Je kiest er dan bewust voor om de beschikbare voorraad in de keten te kopen, voordat deze op raakt. Dat kost inderdaad extra werkkapitaal en je neemt wat meer (voorraad)risico, maar soms gaat beschikbaarheid vóór werkkapitaal, zeker bij de huidige lage rentestand. Je kunt problemen ook voorkomen door tijdig commitment af te geven richting leveranciers over wat je gaat afnemen in een jaar of seizoen. Jij hebt dan de beschikbare voorraad in de keten tijdig ‘geclaimd’ en hebt je leveringszekerheid vergroot. En je leveranciers hebben de tijd om te produceren en de zekerheid dat hun productie ook wordt afgenomen. We hebben hier en daar ook wel wat last gehad van het later arriveren van zeecontainers uit het Verre Oosten, maar niet op grote schaal. En je merkt bijvoorbeeld dat hout schaars en kostbaar is geworden, nu bij consumenten vanwege de hoge gasprijzen opeens veel meer vraag is naar stookhout.”

Digital twins
Lofvers denkt dat de informatie-uitwisseling in de keten vaak nog verder kan worden geprofessionaliseerd. “Probeer als het kan een 'digital twin' te bouwen”, raadt hij aan, een digitale replica van de keten, waarin alle informatie van ketenpartners over hun capaciteiten en voorraden is verwerkt. “Dan kun je ruim van tevoren zien waar mogelijke tekorten kunnen ontstaan en daar snel op reageren. Bedrijven als Siemens, Medtronic en Merck Group hebben met hun snel ontwikkelde digital twins afgelopen tijd kunnen zien waar mogelijk tekorten zouden ontstaan en deze tijdig kunnen verhelpen.” Misschien dat je alsnog wel eens verrast wordt voor plotselinge vraag- en aanbodschommelingen, maar in de regel zal zo’n informatiesysteem bijdragen tot betere beslissingen. Ook kunnen bedrijven zich voorbereiden op het onverwachte door met scenario’s te werken, aldus Lofvers. “Ze kunnen dan snel handelen als zich opeens logistieke problemen voordoen.”

En gewoon meegaan in de prijsverhogingen, is dat geen optie? Veel bedrijven doen dit inderdaad al. Maar dit mogelijk is, hangt af van externe factoren: hoeveel concurrentie is er? – hoe meer, hoe lastiger – en of de afnemers dit slikken. Prijsinflatie leidt, zolang er geen looninflatie plaatsvindt tenminste, tot een afnemende koopkracht, en dat leidt weer tot vraaguitval. Aan de andere kant: als je je prijzen niet verhoogt, zal je marge onder druk komen te staan. Een dilemma, vooral voor retailers, die tenslotte een inschatting moeten maken of consumenten prijsverhogingen accepteren. Cloetta heeft al besloten om de prijzen te verhogen, zegt Van der Heijden: “We doen het niet graag, maar hebben geen andere keuze.”

De huidige golf prijsverhogingen zal niet de laatste te zijn, verwacht Kuster: “We zien al stijgingen op inkoopprijzen, maar de hausse aan prijsverhogingen aan de inkoopkant komt er nog aan met het oversluiten van contracten. Wij zullen dit, daar waar mogelijk, ook doorvertalen in hogere verkoopprijzen om onze marges zo veel mogelijk op peil te houden. We hebben hier nog geen reacties van afnemers op gehad, maar het is al een tijdje breed in het landelijk nieuws dat deze ontwikkeling eraan komt. Ik denk dat consumenten zich hierdoor wel bewust worden van het feit dat ‘het leven’ in ieder geval tijdelijk duurder wordt.”