Alexander van der Bijl, Florensis: “Als CFO ben je de ontzorger in een organisatie”

De Familiebedrijven Award voor Financieel Directeuren wordt donderdag 12 november uitgereikt tijdens het Jaarcongres Finance Transformation.  _____________________________________________________________________Naam: Alexander van der BijlFunctie: Financieel Directeur (CFO)Bedrijf: FlorensisLeeftijd: 46Opleiding: Bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit, RotterdamLoopbaan:  Direct naar zijn studie ging Van der Bijl aan de slag bij PricewaterhouseCoopers alwaar hij verantwoordelijk was voor het relatiebeheer en dienstverlening aan (inter)nationale bedrijven. Hij specialiseerde zich onder meer in de Retail, Vastgoed en Automotive. In zijn vijftiende en laatste jaar bij PwC bracht hij grotendeels door in Nicaragua waar hij betrokken was bij de implementatie van een anti-corruptieprogramma voor een internationaal concern. Na deze periode keerde Van der Bijl de corporate wereld de rug toe om aan de slag te gaan bij Vos Logistics waar hij uitvoering gaf aan de herstructurering van het transportbedrijf. Van der Bijl beschouwt zijn tijd bij dit destijds krimpende bedrijf “als een leerzame ervaring”. Sinds augustus 2010 is de bedrijfseconoom in dienst als hoogste financiële man bij familiebedrijf Florensis in Hendrik-Ido-Ambacht.  Van der Bijl koost bewust voor een bedrijf in de familiesetting. “Dit bedrijf biedt een goede balans tussen de interessante mate van complexiteit en overzichtelijkheid. Meedenken op strategisch hoog niveau en beheersbaarheid houden deze rol leuk.”________________________________________________________________________ Organisatie Florensis B.V werd in het oorlogsjaar 1941 opgericht en viert volgend jaar dan ook zijn 75-jarige bestaan. Aanvankelijk richtte het bedrijf zich voornamelijk op de verkoop van verpakte bloemzaden en jonge planten. “We zijn echter steeds eerder in de keten gaan zitten”, zegt Van der Bijl. De financieel directeur ziet deze “achterwaartse integratie” als één van de redenen voor het huidige succes van Florensis. Sinds 2009 werkt het bedrijf dan ook nauw samen met de Amerikaanse marktleider Ball Horticultural Company op het gebied van genetica, productie en verkoop. De veredeling van planten gebeurt op diverse locaties van Florensis in binnen- en buitenland. Daarnaast worden op de locaties in Kenia, Ethiopië en Portugal een groot deel van de productie van onbewortelde stekken uitgevoerd. Over 2014 behaalde het Zuid-Hollandse bedrijf een omzet van ruim 82 miljoen euro. Strategie & transformatieVan der Bijl had voor zijn aanstelling bij Florensis geen ervaring in de sector. Iets wat hij als nuttig heeft ervaren, “omdat je zo met een andere blik naar de materie kon kijken”. Bij zijn aantreden trof hij enkele lastige, maar mooie dossiers aan. Het tuinbouwbedrijf kampte met enkele hoofdpijndossiers op het gebied van IT. Daarnaast liep de onderneming bij de afdeling Bijzonder Beheer van de bank. “De eerste tijd hier bestond uit wat we ‘de spaghetti rechtleggen’ zijn gaan noemen”, vertelt Van der Bijl. “Hierbij was het van belang dat niet alles tegelijkertijd overhoop werd gehaald”. De CFO focuste zich bij zijn binnenkomst op twee grote projecten. Het succesvol invoeren van een ERP-systeem om meer grip te krijgen op de organisatie. Daarnaast moest er een nieuwe traysorteerinstallatie geïnstalleerd worden. “Je moet keuzes maken. Als je op zo’n moment ook aan de winstgevendheid wil werken, wordt het teveel voor een organisatie.” Met het aanpakken en managen van grote dossiers wilde Van der Bijl het vertrouwen bij de banken herstellen. “Dat kan alleen als je een consistente forecast kunt geven.”Communicatie“Als CFO ben je de ontzorger in een organisatie. Je bent een facilitator die het leven voor de anderen simpeler wilt maken”, zegt de Barendrechter. Volgens Van der Bijl is het in de internationale tuinbouwsector de kunst om op meerdere schaakborden tegelijk te kunnen spelen. “Bij Keniaanse verkiezingen kan zomaar het hele vliegveld op Nairobi platliggen, waardoor een vracht niet naar Europa kan. Of je kunt te maken krijgen met ziektes aan gewassen. Deze ontwikkelingen moet je doorlopend kunnen uitleggen aan je aandeelhouders”, legt Van der Bijl uit. Rekening houden met de seizoensinvloeden en werken aan de voorspelbaarheid is hierbij cruciaal volgens de CFO. De communicatie richting aandeelhouders binnen een corporate of een familiebedrijf is een wereld van verschil volgens Van der Bijl. “Er wordt een andere taal gesproken in een familiebedrijf. Bij een corporate praat je tegen (financieel) analisten, hier moet je de materie ook kunnen uitleggen aan iemand die minder ingevoerd is. Als je dat kunt wordt er naar je geluisterd” Van der Bijl weet dat DGA’s bij andere bedrijven vaak als eigenwijs worden gezien. “Als financial mag je een luisterend oor eisen voor je argumenten. Maar niet alles in een familiebedrijf hoeft rationeel te zijn. Dat ondernemen. Maar je toegevoegde waarde als CFO zit in het besluitvormingsproces. Soms ben je beschouwend, soms creatief en soms remmend.”Herfinanciering en herstructurering aandelenBij zijn binnenkomst vond Florensis zichzelf terug bij de afdeling Bijzonder Beheer van de huisbank. “Dit was deels het gevolg van pech”, zegt Van der Bijl. Desalniettemin was er destijds genoeg animo voor een herfinanciering. Hierbij hielp het dat Florensis samenwerkingspartner Ball aan boord wist te trekken als aandeelhouder. De Amerikanen hebben een minderheidsbelang van 20 procent in het bedrijf. “Dit hielp wel om de huisbankier over de streep te trekken”, beaamt Van der Bijl. Het resterende deel van de aandelen is in handen van de familie. De financieel directeur stond de familie bij in een onderlinge aandelentransactie, waardoor CEO Herman Hamer  een meerderheidsbelang heeft. “Toen het onderwerp ter sprake kwam heb ik meegegeven dat dit de mogelijkheid was om de eigen opvolging te regisseren”, zegt Van der Bijl. Hierbij wees hij de CEO erop dat het bedrijf zich destijds in een stabiele groeifase vond wat een dergelijke familietransactie vergemakkelijkt. “Uiteindelijk heb ik geholpen om de juridische belemmeringen weg te halen. De transactie gemodereerd en de waardering opgesteld”Verbetering resultatenNadat de grote projecten, zoals de implementatie van het ERP-systeem, succesvol waren afgerond was het tijd om de resultaten te verbeteren. “Nadat de spaghetti is rechtgelegd willen wij er hier dikke asperges van maken”, zo legt Van der Bijl de hang naar overzichtelijkheid uit. Hiervoor is het volgens hem belangrijk om in het begin veel rond te reizen. “Je moet weten wat er gebeurt. Dus zorg dat je ook naast de lokale boekhouder zit”, zegt de bedrijfseconoom. In zijn optiek is het prima lokale organisaties de ruimte te geven om lokale pakketten te gebruiken. “Dit stelt hen in staat om ook de juiste mensen aan te treken. Maar regel het wel met IT dat alle systemen uiteindelijk op elkaar aansluiten”, zegt Van der Bijl. Wanneer de asperge dik genoeg gemaakt is, kan de relevante regionale informatie volgens Van der Pijl “op een half A4-tje”. Volgens de CFO hebben alle inspanningen ertoe geleid dat de organisatie zich in de afgelopen twee jaar kon richten op het verbeteren van het rendement. “Zo is er hard gewerkt aan de verbetering van de betrouwbaarheid van de leveringen. Dankzij het nieuwe ERP-systeem bleek dat er hier veel te winnen viel. Deze KPI werd versterkt van 93 naar 98 procent. Dat is een EBIT-verdubbelaar”, betoogt Van der Pijl. Nu wil het bedrijf het assortiment kritisch onder de loep nemen. “We hebben het grootste assortiment in de markt. We zijn een one stop shop. Maar willen klanten dat ook daadwerkelijk of vinden ze het niet zo belangrijk om alles bij een partij af te nemen.”OvernamesDe markt van Florensis is recentelijk stevig in beweging. Private equitypartij BC Orange kocht Dümmen Orange van een andere private equitypartij, H2. Zelf nam Florensis in 2011 en 2012 diverse partijen over om een deel van de markt te saneren. Van der Bijl bemoeide zich intensief met de integratietrajecten, om te voorkomen dat de overnames tot meer complexiteit zouden leiden. “Het financiële rendement is inmiddels opgekrikt en de goodwill loopt eruit. Als onderdeel van de samenwerking met Ball zijn ook de bleeders uitgewisseld. Zij presteerden niet sterk op het continent, terwijl wij problemen hadden in het Verenigd Koninkrijk ”, legt Van der Bijl uit.