ʻAls haven van Rotterdam proberen wij de koploper te blijven in innovatie.’

Voordat ze in Rotterdam ging werken was De Leeuw CFO bij RTL Nederland. Ook daar stond ze voor de serieuze uitdaging om het bestaande verdienmodel aan te passen aan een nieuwe tijd en een nieuwe markt. Waar de ‘nieuwe markt’ bij RTL Nederland bestond in het bouwen van een robuust online platform voor de groeiende groep non-lineaire kijkers, moet de haven van Rotterdam zich, samen met de stakeholders, voorbereiden op de afbouw van de wereld van fossiele brandstoffen. De Leeuw heeft haar doelen als CFO duidelijk op het netvlies: “We hebben met de haven van Rotterdam een hard commitment om de klimaatdoelen te halen. Sterker nog, we hebben in ons havenindustrieel complex de gelegenheid om daar grootse stappen in te zetten. Maar je kunt die stappen alleen maken door samen met je klanten te kijken hoe je die transitie kan realiseren.” Net zoals bij RTL Nederland ziet De Leeuw er op toe hoe 'de winkel' draaiende te houden en ondertussen toe te werken naar de transitie: “De energietransitie begon natuurlijk niet pas toen ik aankwam in Rotterdam. Maar het is wel mijn rol als CFO om ervoor te zorgen dat we als Havenbedrijf genoeg geld blijven verdienen om te investeren in zowel digitalisering als in grote infrastructurele projecten voor de energietransitie. Beide innovaties zijn nodig om de haven aantrekkelijk te houden als vestigingslocatie voor het bedrijfsleven. Maar in het licht van de energietransitie moeten we er ook rekening mee houden dat zeker de helft van onze klanten straks een heel nieuw verdienmodel moet ontwikkelen.”

Navigerende CFO
Een navigerende rol, zo omschrijft De Leeuw haar eigen positie: “Ik ben een CFO die echt kijkt naar strategie. Wat komt er op ons af, waar willen we naartoe en hoe komen we daar? Waar kunnen we op sturen? Gebruiken we de sturingsinformatie die we hebben optimaal? Mijn ervaring in Investor Relations komt hierin goed van pas, want je moet dit echt samen oppakken met je stakeholders. Ik heb gelukkig ook aardig wat ervaring in M&A waardoor ik goed kan meekij ken met bepaalde transacties die we doen als Havenbedrijf, of die we faciliteren voor onze klanten.”
Hoewel De Leeuw er al een indrukwekkende carrière heeft opzitten, ervaart ze het Havenbedrijf in bepaalde opzichten complexer dan de sectoren die ze hiervoor heeft gezien: “De impact van je keuzes is enorm als je voor de Port of Rotterdam werkt. Wat we hier doen heeft invloed in Europa en voor heel veel bedrijven en consumenten. Daarnaast heb je met heel veel partijen te maken: klanten en leveranciers in verschillende sectoren, het Rijk, de provincie, gemeenten.”
Wat voor De Leeuw ook anders is ten opzicht van eerdere banen: samenwerken met publieke aandeelhouders: “Hiervoor werkte ik in puur commerciële sectoren, waar je te maken hebt met aandeelhouders die er meer inzitten voor het geld of een strategisch belang – en minder vaak voor de lange termijn. Een stakeholder als de overheid verwacht iets anders van mij als CFO en heeft ook verschillende petten. Wij zijn als Havenbedrijf bijvoorbeeld continu in gesprek met het Rijk en de provincie over wat eenieders rol is in de energietransitie. Met de gemeente kijken we hoe we elkaar kunnen versterken. We liggen midden in de stad en willen elkaar echt vasthouden. Schepen hebben voor hun interne huishouding stroom nodig. Daarvoor gebruiken ze hun generatoren. Die zorgen voor uitstoot en herrie. De gemeente wil daar zo veel mogelijk vanaf door het aanbieden van walstroom. Maar het installeren van walstroom voor bijvoorbeeld cruiseschepen, is best een uitdaging, omdat het erg duur is en veel van de huidige schepen er geen gebruik van kunnen maken. Nu onderzoeken we bijvoorbeeld samen met de gemeente hoe cruiseschepen wel gebruik kunnen maken van mobiele walstroom.”

Investeren in duurzaamheid
Het Havenbedrijf Rotterdam heeft twee grote inkomstenbronnen die belangrijk zijn om te kunnen blijven investeren in digitale innovatie en verduurzaming, aldus De Leeuw: “We verhuren de grond van het haven-industriegebied. Die strekt zich uit van de Waalhaven in Rotterdam-Zuid tot de tweede Maasvlakte, ruim 40 kilometer verderop. Het is van belang dat je die ruimte goed verhuurbaar houdt en op de juiste plekken ruimte creëert voor klanten die circulair en duurzaam willen werken.” De andere grote bron van inkomsten zijn de havengelden die worden betaald door de bijna 30.000 zeeschepen en 100.000 binnenvaartschepen die jaarlijks de haven aandoen. De Leeuw: “De hoogtes van de verschillende zeehavengelden zijn afhankelijk van het type schip en de lading. Zo betalen olietankers veel meer havengeld dan bijvoorbeeld cruiseschepen, omdat ze gevaarlijke stoffen aan boord hebben. Dat vraagt extra voorzieningen en aandacht. Ook daar gaat het dus gevoeld worden dat er straks minder olie en kolen door de haven komt. Het kan ook zijn dat we straks veel meer bedrijven krijgen die restafval verwerken – en dan krijg je ladingen met oude autobanden en restplastic. Dat heeft natuurlijk ook weer impact op hoe je het havengebied inricht.”
Het Havenbedrijf ontvangt jaarlijks 700 miljoen euro aan havengelden en huurpenningen. Daarvan wordt ieder jaar 200 miljoen, of soms nog wel meer, teruggeïnvesteerd in het havencomplex. De Leeuw: “Ik denk niet dat veel bedrijven zoveel van hun omzet kunnen en moeten terug investeren als wij, dus dat is best een bedrag om te managen. Dat doen we soms vanuit de eigen balans met eigen vermogen, maar vaak ook samen met partners als EBN en Gasunie, waarmee we CO2 willen gaan transporteren en opslaan onder de Noordzee. Met dit project – Porthos – zijn grote bedragen gemoeid en ik vind het bijzonder om dat als CFO te mogen managen. De overheid helpt mee door twee miljard te reserveren voor het afdekken van de onrendabele top van de bedrijven, zodat zij gedurende vijftien jaar hun uitstoot kunnen afvangen en aanleveren aan ons transport- en opslagsysteem.”
Een issue dat nog wel moet worden opgelost voor verschillende projecten is de stikstofproblematiek. De Leeuw: “Bij veel activiteiten komt stikstof vrij, soms alleen tijdens de aanleg, soms ook als de fabrieken of installaties operationeel zijn. De industrie in Nederland is verantwoordelijk voor ongeveer één procent van alle stikstofemissies. De scheepvaart voegt daar nog een paar procent aan toe. Voor de energietransitie moet het bedrijfsleven – en wij als Havenbedrijf ook – volop nieuwe projecten realiseren. Helaas werkt het uitblijven van een structurele oplossing van de stikstofproblematiek als een remmende factor hierin.”
Wel merkt De Leeuw dat de Rotterdamse focus op duurzame innovatie wordt opgepikt door klanten die ook naar de toekomst kijken: “Samen met onder andere Heineken doen wij nu een pilot met elektrische binnenvaart tussen Alphen aan de Rijn en Moerdijk, om concreet stappen te zetten in de verduurzaming van de logistiek. Al doende leren we en komen we verder. Zo hebben we samen met partners geïnvesteerd in grote batterij en die kunnen worden gewisseld en opgeladen bij de volgende binnenlandterminal.”

Digitalisering
Naast duurzame innovatie zit ook digitalisering expliciet in de portefeuille van De Leeuw: “Onze board bestaat uit een CEO, een COO en een CFO. Samen hebben we de nieuwe strategie gefomuleerd. Ik heb daar best een hand in gehad. De speerpunten waren helder, maar het echt scherp krijgen wat we wel doen en wat niet, daar heb ik dicht opgezeten. Ook als het gaat om de digitale strategie. Er werd binnen het havenbedrijf al gestuurd op basis van dashboards en reports – maar vooral as is, of terugkijkend. Ook de finance organisatie werkte al met visualisaties en analytics, maar waar ik nu mee bezig ben met mijn team, is om meer realtime of voorspellende analyses toe te voegen aan de dashboards. Al speelt het op dit moment nog niet een enorme rol in de finance organisatie, robotics gebruiken we wel, in bijna 40 financiële processen, uiteenlopende van assets activeren tot facturatie checks. Het leuke is dat dit niet alleen maar tijdsbesparing oplevert, maar dat medewerkers het ook echt fijn vinden dat vaak saaie repeterende acties uit hun takenpakket verdwijnen en fouten verminderen. En toen het Suez-kanaal dicht lag, kwamen onze digitale platforms echt van pas. Binnen een paar dagen konden we heel duidelijk zien dat het voor onze haven om 58 schepen ging die achter de Ever Given lagen te wachten. Zodoende konden we de schepen gedoseerd binnen laten komen en hebben we een haveninfarct voorkomen. Door strategisch vooruitkijken dus.”
De Leeuw laat haar mensen trainen om nog meer te kijken naar hoe ze data nog beter kunnen gebruiken om tot nieuwe inzichten te komen en vooruitkijkend naar de komende vijf jaar wil ze eigenlijk alle interne processen geoptimaliseerd en geautomatiseerd hebben: “Op dit moment werken we grotendeels op SAP en dat wordt straks niet meer ondersteund. We willen niet zomaar overstappen naar een nieuw systeem, maar het momentum aangrijpen om nu eens echt kritisch te kijken naar onze kernprocessen. Bekijken waar we die kunnen verbeteren en daarna pas kiezen wat daar dan het beste bij past. Maar dat is best complex omdat ondertussen alles moet doordraaien. Alle geldstromen lopen via de huidige systemen, dus als daar iets uitvalt, loopt de investeringsmachine vast. Dit proces vraagt veel aandacht en ik wil er mee klaar zijn, ruim voor het moment dat SAP straks stopt.”

Ease of doing business
De verbindende factor tussen de grote infrastructurele projecten en investeringen in duurzaamheid en digitalisering is: de klant zo goed mogelijk van dienst zijn. De Leeuw: “Wij willen als Haven van Rotterdam onze klanten een optimale ease of doing business kunnen bieden waarmee ze hun kosten kunnen reduceren. Bedrijven kiezen hun haven ook op basis van het gemak en de service die we bie[1]den. Zo hebben we een paar jaar geleden Portbase opgericht, een digitaal communicatieplatform voor de havens van Amsterdam en Rotterdam. Daardoor komen alle meldingen die in de haven worden ze gedaan gedigitaliseerd binnen en worden automatisch doorgestuurd naar de juiste instanties, zoals bij voorbeeld de havenmeester of de douane. Een ander voorbeeld is PortXchange, een online platform waarmee rederijen, agenten, terminals en havendienstverleners zo optimaal mogelijk hun port call (haven aanloop) kunnen plannen. PortXchange is inmiddels ook internationaal geïmplementeerd. Heeft ze als CFO eigenlijk nog iets gemerkt van Corona? Het virus brak uit vlak na De Leeuws aantreden: “Toen Corona uitbrak, zijn we meteen bij elkaar gaan zitten om te kij ken voor welke klanten het virus directe gevolgen zou hebben – en wat dit voor ons zou betekenen. Daar waren we vrij snel uit. Vanuit finance stelden we voor om meteen wat korte termijn leningen aan te trekken om er zeker van te zijn dat we zelf niet in de problemen zouden komen. Tegelijkertijd hebben we een credit commissie opgericht om klanten te ondersteunen die op een of andere manier niet in aanmerking zouden komen voor potjes van de overheid of gemeente. Daar is ook gebruik van gemaakt.”

Koploper zijn
Afgelopen maanden was De Leeuw druk met de halfjaarcijfers. Ze kijkt tevreden terug: “We hebben het laatste halfjaar een nette groei in de overslag die zich mooi doorvertaalt in de havengelden. Ook de contractopbrengsten hebben het goed gedaan. Samen met het kostenreductieprogramma heeft dat tot een prachtig resultaat geleid waarmee we de investeringsmachine goed draaiende weten te houden.” Om het eigen marktaandeel te vergelijken met de concurrentie kijken ze in Rotterdam naar de Hamburg – Le Havre Range, negen havens die allemaal ongeveer hetzelfde achterland bedienen (Noordwest-Europa): “Wij kijken waar we koploper kunnen zijn: door onze klanten te ondersteunen in de energietransitie en door een slimme partner in logistieke ketens te zijn en daarmee de ease of doing business te optimaliseren. Nieuwe technieken als AI worden in de haven gebruikt voor smart maintenance voor onze bolders – en een andere techniek als blockchain wordt nu toegepast bij het uitwisselen van vrachtbrieven voor eigendomsoverdracht. De pilot van deze tool – Naviporta – is succesvol verlopen. Ook hebben wij een ander pilot, Routescanner, een platform waarmee partijen die een lading willen vervoeren van bijvoorbeeld Sjanghai naar Rotterdam, direct kunnen zien welke opties er zijn en wat dat dan kost. Een soort booking.com, maar dan voor de logistiek. Zo’n honderd operators hebben zich al aangesloten. Het programma berekent zelf de meest optimale route, over het hele traject. Routescanner is een onafhankelijk platform dat alle reders en havens meeneemt. Het is echt iets wat we doen voor klanten en klanten van onze klanten. Niet gemakkelijk om te maken, maar we doen alles ten behoeve de ease of doing business voor onze klanten. Als Haven van Rotterdam proberen wij een koploper te blijven in innovatie – ik vind het heel bijzonder om daar als CFO een navigerende rol in te mogen spelen.”