Biotope, het moederbedrijf achter de in Nederland bekende biologische groothandel Udea en de biologische supermarkt Ekoplaza, komt uit een periode van veel overnames en fusies. En Arlette Geluk, sinds anderhalf jaar CFO, loodste de keten door de woelige baren: “In de transitiefase waar we nu in zitten, maak je als bedrijf bepaalde groeistuipen door. Dat merkte ik ook toen ik hier binnenkwam. De integratie en de operational efficiency die in een grote groep bereikt kunnen worden, waren nog niet echt optimaal. Voor mij is er een interim- CFO geweest die veel puin heeft geruimd. Daar kon ik goed op verder bouwen. Ik heb mij vorig jaar vooral gericht op het verbeteren van financiële inzichten en managementinformatie – dus echt een verbetering in de stuurinformatie.”

Wat Geluk als CFO heeft bereikt in de anderhalf jaar dat ze bij Biotope zit, is – zegt ze zelf – vooral ‘tijdigheid’. “Vanuit de kassa’s waren er elke dag al actuele inzichten. Maar de maandrapportages van de hele groep waren niet altijd snel klaar. De sluitingskalender heb ik efficiënter gemaakt, zodat we nu elke maand op tijd de cijfers hebben. Daarnaast hebben we een sterkere link naar BI gelegd. We gebruiken Power-BI en ik heb iemand in mijn team aangenomen met veel ervaring daarin. Mijn wens was om dit verder uit te bouwen, zodat de managementlaag structureel inzicht krijgt in de maandcijfers.” Op welk vlak kunnen managers daardoor betere beslissingen nemen? Geluk: “Voorheen was de P&L veel meer gericht op omzet en marge. Loonkosten werden ook meegenomen. Maar een volledige P&L verantwoordelijkheid lag er niet. Terwijl er natuurlijk veel meer kosten meespelen. Energiekosten, logistiek. Inmiddels rekenen we alles mee.”
Daarnaast keek Geluk ook naar de organisatiestructuur, die door alle overnames en fusies behoorlijk uit de kluiten was gegroeid. “We hebben de structuur nu veel helderder neergezet. Biotope was tot een paar jaar geleden meer een MKB-bedrijf. Inmiddels zijn we een echte Benelux-organisatie. Mijn ervaring bij grotere, internationale bedrijven kwam daarbij goed van pas.”

Groei
Geluk is altijd al bezig geweest met gezonde voeding en duurzaamheid, maar werkte ook jarenlang bij Jumbo, een conventionele supermarkt. Wat ervaart de CFO als het grootste verschil? “Hier werk ik met veel mensen die echt uit de biologische sector komen. Dat is een enorme leerschool geweest voor mij. Wat ik al snel merkte is dat we hier op een andere manier met de leveranciers omgaan. Natuurlijk onderhandelen ook wij met onze boeren en telers, maar het is niet zo dat we trots zijn als we iemand voor de allerlaagste prijs binnenhalen. We richten ons echt op de lange termijn en werken heel open en transparant. Laten ook onze eigen cijfers zien om samen tot een eerlijke en realistische prijs te komen voor het product.”
Het afgelopen jaar hebben alle supermarkten te maken gehad met de verhoging van het minimumloon binnen de nieuwe cao. Wat betekent dat voor een CFO? “Het is goed dat die nieuwe cao er is gekomen, maar salarisstijgingen van meer dan 10% zijn ontzettend lastig op te vangen in je marge.”
Gelukkig ziet de CFO dat steeds meer mensen de verschillende bio-winkels uit de groep bezoeken. “De Ekoplaza-winkels en onze formules in België trekken steeds meer klanten. Daardoor zien we een hele mooie groei aan de bovenkant – echt in onze omzet – waarmee we die loonkostenstijgingen hebben kunnen opvangen – en zelfs meer dan dat. Als je meer omzet draait in een winkel, hoef je daar niet direct evenredig meer personeel te hebben. Daar zit dus ruimte om kostenstijgingen op te vangen. In 2024 zitten we op een omzet van 400 miljoen.” Omdat Biotope midden in het jaarrekeningproject zit kan Geluk over de andere cijfers weinig kwijt. “Maar ik kan wel zeggen dat het er goed uitziet.”
Heeft Geluk een verklaring voor de groei? “We zien vooral de tendens dat steeds meer mensen bewust kiezen voor biologisch en daardoor bij ons binnenlopen. Jaren geleden hing er nog weleens een wat stoffig imago rond biologische winkels. Dat is nu wel voorbij.”

“Als een oogst tegenzit en de appels kleiner uitvallen, kopen wij ze alsnog. Iets wat reguliere supermarkten vaak niet doen.”

Concurrentie in branche
Ervaren we de winkels van Biotope concurrentie van reguliere supermarkten die proberen mee te liften op de biologische trend? Geluk: “Jazeker. Reguliere supermarkten hebben marketingbudgetten die voor ons, als relatief kleine speler, niet te evenaren zijn. Daardoor kunnen zij biologische producten veel breder promoten. Maar ik moet zeggen: wij liften daar ook op mee. Want als zij biologische producten promoten, denken veel mensen automatisch aan Ekoplaza. En het verschil is dat je, als je naar onze winkels gaat, niet hoeft na te denken over wat je wel of niet koopt. Alles wat bij ons ligt is biologisch.”
Daarnaast opereert Biotope ook op een heel ander speelveld: “Onze omzet is veel kleiner dan die van reguliere supermarkten, die gemakkelijk 10 miljard euro per jaar draaien. Bij reguliere supermarkten spelen aandeelhouderswaarde en winstgevendheid een veel groter rol dan bij ons. Maar onze CEO en medeoprichter, Erik Does, heeft biologisch ondernemen echt in het DNA. Hij blijft vasthouden aan een langetermijnvisie.” En als een oogst tegenzit en de appels kleiner uitvallen, kopen wij ze alsnog. Iets wat reguliere supermarkten vaak niet doen. De teler zit dan met een probleem: een overschot aan appels en geen inkomsten. Wij zijn wij tegen voedselverspilling, dus wij verkopen ze dan gewoon als ‘kinderappels’. Dat is een compleet andere manier van zakendoen.”
Maatschappelijke verantwoordelijkheid speelt ook op andere vlakken in het voordeel, volgens de CFO: “Neem bijvoorbeeld de tabaksverkoop, die vorig jaar is stopgezet. Wij verkochten dat sowieso al niet, dus dat had geen impact op ons. Bij reguliere supermarkten lag dat anders.”

Lees ook op CFO.nl: Frank Sluis (CFO Ahold Delhaize Europa en Indonesië): “Je komt alleen vooruit als je af en toe risico’s durft te nemen.”

Cultuurverschillen Nederland en België
Verdere groeikansen ziet Geluk vooral over de grens. “In Nederland is het landschap inmiddels goed gedekt. We hebben echt een hele goede spreiding over het hele land. Maar in België is de markt nog behoorlijk versplinterd. Er zijn veel verschillende biologische supermarkten met slechts een paar winkels, dus we kijken daar wel naar overnames.”
Maar internationale groei levert soms ook struikelblokken op. “Je kunt niet zomaar een Nederlands assortiment in België verkopen, of andersom. Satésaus is geliefd in Nederland, maar niet over de grens. In België liggen speciaalbieren weer beter in de markt.” Biotope kijkt hoe de winkelassortimenten zoveel mogelijk kunnen synchroniseren en toch die lokale smaak behouden. Geluk: “Een van onze Belgische formules ‘Färm’, werkt veel met bulkverkoop. In die winkels staan grote tonnen met producten. Denk aan rijst, pasta’s en gedroogde bonen. Klanten kunnen die zelf scheppen, volledig verpakkingsvrij. België is bourgondischer. Mensen nemen over het algemeen wat meer tijd om goede producten uit te zoeken.” In Nederland zijn dit soort winkels nog een stap te ver, volgens Geluk: “Hier speelt hygiëne een grotere rol in de beleving van consumenten. Maar we kijken steeds meer hoe we richting verpakkingsvrij kunnen gaan.”
Het vierkoppige bestuur van Biotope is internationaal genoeg om de verschillen in consumentencultuur goed te doorgronden: “Tijdens mijn studie international business heb ik mijzelf altijd veel beziggehouden met cultuurverschillen. Het is mooi om dat hier in de bestuurskamer ook echt te ervaren. Er zijn best wat Nederlandse bedrijven die naar België zijn uitgebreid, waarbij het niet goed liep. Als een Nederlandse organisatie een Belgisch bedrijf overneemt, ontstaan er vaak problemen. Maar bij ons zijn de CEO, medeoprichter en ikzelf Nederlands. De Commercieel Directeur Groothandel en de Commercieel Directeur Retail België zijn Vlaams en Waals. De voertaal is Engels.” Dat neemt niet weg dat er ook binnen de board van Biotope cultuur- en communicatieverschillen zijn. “In Nederland zijn we sneller in beslissingen nemen, maar is er in het proces daarna meer ruimte voor aanpassingen en feedback uit de organisatie. Dit soort verschillen durven we ook uit te spreken naar elkaar, dat is belangrijk.”
Geluks Finance-team bestaat nu uit ongeveer 30 man – vijftien man in Nederland en in België. “Toen ik aankwam bestond mijn controllersteam volledig uit interimmers. Dat was geen keuze, het verloop was gewoon hoog. Voor mij gaf het overigens wel de ruimte om een team vanaf de basis op te bouwen. Dat was een voordeel. Ik kon echt zelf bepalen wat we nodig hadden. Begin dit jaar heb ik de laatste vacature gevuld. Dat is echt iets om trots op te zijn, zeker in de huidige arbeidsmarkt.”
Intussen is Geluk, of beter, haar CEO, ook druk bezig om het IT-landschap op een Benelux-niveau te krijgen. ”Als ik het moet inschatten, staan we nu op een kwart van dit proces. Vooral in de winkels maken we meters, zoals de overstap naar een uniform kassasysteem. Dat scheelt enorm in efficiëntie en informatie-uitwisseling. Ook het verbeteren van de financiële inzichten wordt een stuk eenvoudiger als het IT-landschap eenduidiger is.”
Uiteraard is Geluk als CFO ook bezig met AI. “We zijn nog een beetje aan het aftasten wat we ermee kunnen. Op dit moment werken we aan een proof of concept voor de verzameling van productinformatie, op basis van een AI-assistent. Niet zomaar een chatbot, maar echt een assistent.” Zodat consumenten kunnen vragen: ‘Wat zit er in mijn potje pastasaus?’ Geluk: “Precies. En we gebruiken productdata niet alleen voor consumenten, maar ook voor CSRD en emissiedata, zoals scope 3. Daarnaast koppelen we data die we hebben ook aan de webshop. Stel dat een consument CO₂-emissie belangrijk vindt, dan sturen we die persoon richting een optie met een zo laag mogelijke uitstoot.”

“Je kunt niet zomaar een Nederlands assortiment in België verkopen, of andersom. Satésaus is geliefd in Nederland, maar niet over de grens.”

Carrière en trots
Geluk begon haar carrière ooit als accountant. “Na mijn studie heb ik twaalf jaar bij EY gewerkt. Ook in het buitenland, in New York en Spanje. Maar op een gegeven moment was ik klaar met accountancy, wat toch vooral achteruitkijken is. Ik wilde meer met de toekomst bezig zijn. Daarom heb ik de overstap gemaakt naar Finance. Maar ik houd ook van strategisch denken en het grote geheel overzien. Een CFO-rol past daar beter bij dan een puur operationele functie.”
Ze is als CFO trots op haar organisatie. ”Ik vind het mooi dat we, alsof het aan de lopende band gebeurt, hele mooie prijzen winnen. Vorig jaar zijn we door Questionmark uitgeroepen tot Gezondste Supermarkt van het Jaar. Daarna kwam daar nog de Sustainable Retailer of the Year bij, een prijs van ABN AMRO. Er zijn genoeg anderen die dat ook nastreven. Dus het is echt een groot compliment voor de hele organisatie.”
Trots is Geluk ook op het personeelsbeleid van de supermarktketen. “Personeel is echt een uitdaging in onze branche. Het blijft lastig om vaste mensen in dienst te krijgen, vooral in het magazijn en bij de magazijnchauffeurs. We werken steeds meer met uitzendkrachten. Toch hebben we een hoge betrokkenheid onder medewerkers. Uit ons medewerkerstevredenheidsonderzoek komt een erg goede NPS-score. Dan betekent dat we daar iets goeds doen.”

Lees ook op CFO.nl: Jurriaan Pouw (CFO van HEMA): “Altijd een leuk gesprek als je op een feestje vertelt dat je voor HEMA werkt.”