Arno Monincx, CFO Aalberts: “Sustainablity zorgt voor enorme rugwind”

In december vorig jaar presenteerde Aalberts, een jaar eerder dan verwacht, een nieuwe langetermijnstrategie. Een belangrijke basis van de nieuwe strategie is wat het bedrijf zelf aanduidt als 'sustainable entrepreneurship’: “Tweederde van onze omzet is nu al gerelateerd aan de 'sustainable development goals' van de VN”, zegt CFO Arno Monincx.

Aalberts wordt nog wel eens opgevoerd als het schoolvoorbeeld van een bedrijf dat met een zorgvuldig uitgekiend fusie- en overnamebeleid, jaar in jaar uit, geweldige resultaten weet te behalen. Maar dat beeld van een bedrijf dat zorgvuldig bedrijven verzamelt alsof het 'kralen aaneen rijgt' klopt al heel lang niet meer. De pas afgeronde strategische periode (2018-2022) stond in het teken van het verder samenvoegen van bedrijfsonderdelen in vijf zogeheten technologieclusters met een leidende marktpositie. Op basis van deze vijf technologieclusters werd doelgericht geacquireerd. Wat niet meer paste werd afgestoten. 

Die strategische periode werd een jaar eerder dan gepland afgerond omdat de doelstellingen eerder dan verwacht werden bereikt. De successen rijgt Aalberts nog wél aaneen – en het bedrijf wist, ondanks een dip in het coronajaar 2020 over de periode 2018-2021, een organische omzetgroei van meer dan 3 procent te behalen, terwijl dat pas voor 2018-2022 was voorzien. Ook lag in 2021 de ebita op 15,2 procent hoger (€ 454 miljoen) dan het doel in 2022. Het return on capital employed kwam uit boven de 18 procent – ook een jaar eerder dan verwacht.

Dus presenteerde het bedrijf in december 2021 al een nieuwe, aangescherpte strategie voor 2022-2026. Een verfijning en verdere aanscherping van de vorige strategie, met een focus op vier technologieclusers en vier eindmarkten. Volgens de nieuwe strategie zet Aalberts nog sterker in op autonome groei en versterking van de unieke positionering, onder meer door verhoogde investeringen in innovaties, geautomatiseerde produktiemiddelen en gerichte acquisities.

Snelheid en innovatie
Want, zegt CFO Arno Monincx: "Het is uiteraard beter en goedkoper om iets in één fabriek te ontwikkelen en te produceren dan verspreid over vier fabrieken. Maar belangrijker nog is dat je nooit de snelheid zult bereiken die nodig is om innovaties te ontwikkelen zonder die clustering met een efficiënte kapitaalallocatie. Dat kun je alleen maar doen als je heel gefocust bezig bent en ook de kennis, bijvoorbeeld van een bepaald type product of materiaal op één plek hebt, onze zogenaamde competence centers. Als je een beperkt aantal grote clusters hebt, zul je eerder in staat zijn daarvoor capabele mensen te vinden dan wanneer je een groep van tientallen kleine, zelfstandig opererende bedrijven hebt. Groepsbrede ondersteunende specialisten kunnen worden gebundeld en op hoog niveau gebracht vanuit het hoofdkantoor, zoals group control, tax, treasury, legal & governance, HSR, internal audit, sustainability, communictatie en M&A. Maar we zitten nog steeds maar met 23 mensen op ons hoofdkantoor. Het ondernemen, ontwikkelen, marketing en de verkoop moet je juist wel binnen de technologieklusters laten plaatsvinden. Onze sterke merken zoals VSH, Flamco, Henco en Comap hebben we als ‘productline brands’ eveneens in tact gelaten, al maken we nu wel duidelijk dat de bedrijven die ze produceren, onderdeel uitmaken van Aalberts."

Rol van directie
En de rol van de directie, in het bijzonder de CFO? "De financiële kolom is enorm versterkt in de afgelopen jaren, zowel in de technologieclusters als op het hoofdkantoor. Onze technologieclusters hebben sterke management teams met ook een sterke CFO, die lokaal weer de financiële afdelingen aansturen, waardoor ook onze governance is versterkt. De wereld is wat dat betreft natuurlijk ook veranderd. Als directie zijn we gefocust op het vormen van de beste teams en de uitvoering van onze strategie door de meerjarige business development plannen. We kunnen door onze structuur ook steeds makkelijker onze mensen tussen de technologieclusters verplaatsen, waardoor er altijd groeikansen zijn. Het mooie van ons business model is dat alle teams hun eigen ambities kunnen waarmaken, dat geeft een enorme drive en energie.”

De snelheid en dat innovatieve vermogen zijn voor Aalberts van levensbelang omdat het bedrijf vooral geen prijsvechter wil zijn, die zich staande moet zien te houden met de verkoop van 'commodities'. De komende jaren wil het meer dan 5 procent van de omzet investeren in research & development, waardoor het aantal innovatieve producten moet stijgen: "De omzet die afkomstig is uit nieuwe producten moet omhoog van 15 procent naar meer dan 20 procent", aldus Monincx. Nieuw wil zeggen: in de afgelopen 48 maanden geïntroduceerd. "Deze 20 procent – de 'innovatiegraad'- is een heel belangrijke indicator van hoe sterk je marktpositie is – en hoe goed je dus in staat bent in de toekomst je prijzen aan te passen om je marge te beschermen, zodat je kunt blijven vernieuwen."

Vier clusters
Toen de vorige strategische periode ten einde liep heeft Monincx de portefeuille nog eens goed doorgelicht: "We willen kijken op welke technologie we ons binnen onze vier eindmarkten moeten concentreren. Met als belangrijkste leidraad: Is een activiteit uniek en winstgevend? Heeft het bedrijfsonderdeel een leidende marktpositie? En: zit er groeipotentie is?"
Op basis hiervan is het aantal technologieclusters teruggebracht tot vier. Aalberts integrated piping systems ontwikkelt de meest geavanceerde geïntegreerde leidingsystemen voor distributie en controle van vloeistoffen en gassen. Deze systemen worden toegepast in verschillende markten, voornamelijk in utiliteits- en woningbouw, maar ook in industrie. Aalberts hydronic flow control richt zich op verwarming-, koeling-, water- en solartechnologie, stadsverwarming met 'slimme producten' die zorgen dat de flow in een gebouw optimaal is, en zorgen dat je als gebruiker zo min mogelijk energie nodig hebt om een zo hoog mogelijk comfort te bereiken. Samen zijn deze twee technologieën goed voor 58 procent van de omzet van Aalberts.
Daarnaast focust Aalberts surface technologies zich op de markten sustainable transportation en industrial niches met een hoog technologische portefeuille, zoals het behandelen van onderdelen door speciale warmte- en oppervlaktebehandelingen en coatings, zodat ze sterker worden, minder snel slijten en dus de levensduur verlengd wordt. Aalberts advanced mechatronics tot slot heeft een unieke combinatie van technologieën en ontwikkelt en produceert daarmee cruciale high tech delen en applicaties voor met name de front end van de chipindustrie, bijvoorbeeld van een EUV-machine.

Sustainabile entrepreneurship
Kenmerkend voor Aalberts is dat het met z'n fabrieken het liefste dicht bij afnemers gaat zitten – vooral in West-Europa, waar zo'n 60 procent van de omzet wordt geboekt en in de VS (goed voor 25 procent van de omzet). "Waar veel bedrijven tot voor kort hun producten als het even kon 'just in time' uit China betrokken, waren wij altijd al van mening dat je het beste lokaal kunt produceren. Je leverbetrouwbaarheid is dan groter en je hebt meer controle over de kwaliteit van wat je levert. Misschien heb je dan hogere loonkosten, maar dat kun je compenseren als je, zoals Aalberts, heel efficiënt produceert en producten met een sterke marge verkoopt."
Dat heeft zich in de afgelopen twee jaar van supply chain-ellende en prijsstijgingen van energie en grondstoffen terugbetaald: "Vooral in de Verenigde Staten hebben we veel marktaandeel gewonnen van concurrenten die eraan gewend waren alles in China tegen lage prijzen te kopen." Ook andere bedrijven hebben zich inmiddels bekeerd tot het lokaal produceren, het zogenaamde re-shoring, en ook dat speelt toeleverancier Aalberts in de kaart.

De basis van de nieuwe strategie van Aalberts is evenwel wat het zelf aanduidt als 'sustainabile entrepreneurship’. "Sustainablity zorgt voor enorme rugwind in al onze vier groeiende eindmarkten", aldus Monincx. "We moeten minder energie verbruiken. Nieuwe woningen moeten duurzaam worden gebouwd, bestaande woningen moeten worden gerenoveerd en geïsoleerd. We willen een elektrische auto. Er is door de digitalisering en IoT oneindig veel behoefte aan kleinere, snellere chips. We moeten meer lokaal produceren, minder transporteren, minder verspillen en de levensduur van materialen verlengen.”
“Allemaal ontwikkelingen waar onze klanten op inspelen – en waarvan wij als toeleverancier van profiteren. De sustainability-trend is veel groter dan we een jaar of tien geleden met z'n allen hadden kunnen bevroeden, en wordt door allerlei factoren versterkt – of het nu de Europese wet- en regelgeving is, of de toenemende druk om haast te maken met de energietransitie om te ontsnappen aan onze afhankelijkheid van fossiele brandstoffen. 66% van onze omzet is nu al gerelateerd aan de 'sustainable development goals' van de Verenigde Naties. Ons doel is om dat in 2026 tot boven de 70% te brengen.”