De Nederlandse bankensector krijgt opnieuw een duidelijk signaal: ASN Bank kondigt aan dat tussen de 850 en 950 voltijdbanen zullen vervallen in een nieuwe reorganisatieronde. Deze maatregel komt bovenop eerdere ingrepen (circa 700 à 750 banen) en hoort bij een groots cheat-transformatieprogramma onder de vlag van het voormalig staatsconcern De Volksbank, waarvan ASN het overblijvende merk wordt.

Voor CFO’s en financieel leidinggevenden – ook buiten de bankensector – is het van belang te begrijpen waarom de bank tot deze ingrepen overgaat, wat de diepere oorzaken van de winstdaling zijn – en wat de problemen van ASN Bank zeggen over de sector als geheel.

Waarom deze ontslagronde?

ASN Bank streeft met de aangekondigde ontslagronde naar een extra jaarlijkse kostenbesparing van circa € 80 miljoen. De bank geeft expliciet aan dat het gaat om vereenvoudiging van organisatie, processen en systemen: minder productvarianten, minder merken, minder externe inhuur, en het niet invullen van vacatures. Op zichzelf is dit geen verrassing: in het eerste halfjaar van 2025 rapporteerde ASN Bank een nettowinst van € 138 miljoen – een daling van ruim 40 % vergeleken met een jaar eerder.

Lees ook op CFO.nl: Wat betekent de overname van NIBC door ABN Amro voor Nederlandse bedrijven en hun CFO’s?

Analyse van de winstdaling: daling inkomsten en stijgende kosten

1. Inkomsten onder druk
ASN Bank rapporteert dat de totale baten in H1‐2025 zijn gedaald met 7 % tot circa € 612 miljoen, hoofdzakelijk door het veranderende renteklimaat. De netto provisie- en beheervergoedingen stegen weliswaar met circa 19 %. Maar het effect van die stijging werd ruimschoots tenietgedaan door de sterk verminderde rente-inkomsten. In een snel veranderende markt is de rentemarge zwaar onder druk gekomen. De spread tussen wat banken ontvangen op leningen en wat zij betalen op spaardeposito’s is kleiner geworden of zelfs omgekeerd.

2. Kostenstijging
Tegelijkertijd stegen de operationele lasten bij ASN met 11 % tot circa € 410 miljoen (gecorrigeerd voor incidentele posten). Belangrijke drivers van deze stijging zijn:

• Looninflatie en indexering: hogere salariskosten, ook in een reorganisatiecontext.

• Tijdelijke kosten voor transformatieprogramma’s: kosten voor het samenvoegen van merken (SNS, RegioBank, BLG Wonen) onder het ASN-merk, sluiting van filialen, IT-harmonisatie.

• Verhoogde compliance- en risicobeheerkosten: de bank moest eerder forse boetes betalen vanwege tekortkomingen in risicomanagement en anti-witwascontrole (rechtstreeks verbonden met moederbedrijf De Volksbank).

Het resultaat is een stevig druk op de cost-income ratio van de bank:  dalende inkomsten én stijgende lasten.

Lees ook op CFO.nl: ABN Amro zet het mes in het duurzaamheidsteam

Wat betekent dit voor de banksector in Nederland?

De situatie bij ASN Bank kan worden gezien als een les voor de gehele bancaire sector :

1) Schaal en efficiëntie worden kritischer dan ooit
Kleine of middelgrote banken voelen een dubbele druk: enerzijds margedruk door rente-ontwikkelingen, anderzijds hogere vaste lasten door digitalisering, compliance en toezicht. De noodzaak om kosten te structureren en schaalvoordelen te realiseren is daarmee groter geworden.

2) Rentevolatiliteit raakt de kern van de bancaire inkomsten
De bankensector is van oudsher sterk afhankelijk van netto rente-inkomsten. Een veranderend renteklimaat – zoals in recente jaren – maakt de prognoses onzeker. In combinatie met de dalende marges op spaardeposito’s betekent het dat banken fors moeten snijden aan kostenzijde.

3) Slagkracht door herstructurering van merken en kanalen
ASN’s keuze om één merk te worden, en de filialen en merken SNS, RegioBank en BLG Wonen te integreren, is een voorbeeld van hoe banken hun distributie en merkvoering opnieuw inrichten. Voor CFO’s buiten de sector heeft dit ook impact. Het betekent dit dat financierende instellingen mogelijk minder diversiteit gaan vertonen, en dat klantenrelaties centraler en gestroomlijnder moeten worden onderhouden.

4) Financieringsmarkt voor bedrijven verandert langzaam
Hoewel deze herstructurering vooral de retailbank zelf raakt, zullen ook CFO’s die zwaar leunen op financiering zullen ook rekening moeten houden met banken die hun kostenbasis en marges herijken. Ze zullen kritischer zijn bij kredietverlening, en hun prijsstelling mogelijk aanpassen. Het onderhandelings­kracht van bedrijfs­klanten kan hierdoor veranderen.

Fintech - The Disruption of Finance by Technology with Prof. Raghu Rau

Understand the impact of automation, AI, big data, and blockchains on finance. Discover how to profit in 3 days. Join the thought-provocative Fintech – The Disruption of Finance by Technology program by Prof. Raghavendra Rau.

Learn more

Wat staat CFO’s te doen?

• Herbekijk bankrelaties: controleer of de bankrelatie instabiel of in transitie is – dit kan effect hebben op de beschikbaarheid en condities van financiering.

• Diversifieer financieringsbronnen: in een omgeving waar banken marge- en kostendruk ervaren, verdient het de aanbeveling om alternatieven te verkennen (direct lending, fintech, obligatie­markt, internationale banken).

• Verbeter interne financiële transparantie: banken zullen meer gewicht toekennen aan kwaliteitsdata, betrouwbare rapportages en risicoprofielen. CFO’s moeten daarom zorgen dat hun organisatie goed voorbereid is.

• Volg markttendensen – kostendruk en efficiëntie-eisen: de spaar- en kredietmarkt veranderen; voor bedrijven betekent dit dat het prijsniveau van bancaire diensten mogelijk verandert – én dat alternatieven wellicht aantrekken.

• Leer van de uitdagingen van de sector:  net zoals banken, ondervinden ook bedrijven druk om digitalisering, automatisering en compliance te financieren. Houd kostenontwikkeling scherp in de gaten.

Het moge duidelijk zijn. Financiële veerkracht, technologische efficiëntie en strategische diversificatie is inmiddels geen luxe meer, maar een cruciale voorwaarde om de komende jaren competitief en toekomstbestendig te blijven. Voor banken, maar ook voor hun klanten.

Lees ook op CFO.nl: Kabinet stuurt aan op verkoop of beursgang Volksbank

Implement a successful turnaround strategy

Determine what caused a company’s financial distress. Define short-term survival actions while working on a long-term recovery plan. Join the challenging 4-day Managing Corporate Turnarounds program by Prof. Joost de Haas.

Learn more