Auping schudt het bed stevig op

Door Monique Harmsen

Auping heeft een roerige periode achter de rug waarin de verkopen terugliepen en duidelijk was dat er iets moest gebeuren. In de periode 2006-2012 ontvouwden maar liefst vijf opeenvolgende CEO’s een plan voor een turnaround. Dat leidde volgens Boot tot veel verandering en onrust, maar het bedrijf kwam niet van zijn plek. “Het besef dat de productie gecentraliseerd moest worden was er al, maar je moet ook echt een veranderingstraject inzetten op basis van een groeistrategie. Dat laatste heeft Aart gedaan, door voor iedereen duidelijk te maken wat er zou gebeuren als er niets zou veranderen.”

Met de opzet van de nieuwe fabriek is de capaciteit voor verdere groei volgens Boot gewaarborgd. “Tegelijkertijd hebben we de vraag gesteld: ‘Wat hebben we te bieden en zijn er consumenten buiten Nederland waarvoor Auping een goed product zou zijn?’.  Daar kwam uit dat Auping kwalitatief goede en duurzame producten biedt die ook voor landen als Duitsland, Oostenrijk, Scandinavië en andere delen van Noordwest-Europa relevant zijn. Een deel van de groeistrategie is dan ook gericht op internationaliseren.” 

Klant verbinden met de fabriek

Als onderdeel van de nieuwe strategie is Auping nu ook bezig met de ontwikkeling van een nieuw ERP-systeem dat de business integreert met de productie. “We zijn een bedrijf van meer dan 120 jaar oud, we hadden ons eigen ERP-systeem ter ondersteuning van alle processen binnen ons bedrijf, maar dat was een soort lappendeken van systemen. Als onderdeel van onze groeistrategie gaan we naar de basis van één ERP-systeem dat onze klanten in de winkel kan verbinden met de fabriek in een geïntegreerde lijn.”

Het zijn allemaal belangrijke zaken die moeten gebeuren volgens Boot, maar net zo belangrijk is de cultuurverandering binnen de onderneming die veel aandacht vraagt. “We gaan van een organisatie in status quo naar een organisatie in verandering en we weten dat die verandering niet meer weggaat. Het is geen kwestie van even vijf jaar buffelen en dan gaan we weer in een status quo. Er gebeurt zoveel in de wereld om ons heen dat je constant op een veranderende omgeving moet anticiperen. De verandering die je van de medewerkers vraagt is de allerbelangrijkste."

Cultuur

In het Horizon proces (centralisatie van locatie red.) is dan ook veel aandacht besteed aan cultuur. “We hebben ons nieuwe kantoor bewust ’Het Nieuwe Auping’ genoemd. Hier werken we op een andere manier met elkaar samen. We hebben geen vaste plekken, je kunt werken waar en wanneer je wilt, mits het werkzaam is en past bij jouw dag. Dit biedt meer flexibiliteit en geeft mensen de ruimte om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. We willen een echt lerende organisatie worden. Door het uitdragen van onze visie proberen we zoveel mogelijk verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen.”

Dat laatste is volgens Boot niet altijd makkelijk voor de betrokkenen. “Leiderschap is nu iets anders dan je tot nu toe gewend was. Zowel voor de medewerkers als leidinggevenden. Dat is aan beide kanten een ontwikkelingstraject. In Operations zijn ze daar al heel ver mee. Ze hebben teams die zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun doelstellingen en het oplossen van problemen op basis van de LEAN-filosofie. Op kantoor werken we heel veel in projecten waarbij het onderscheid tussen marketing en sales verdwijnt. Er wordt nu veel meer in een hybride structuur, afhankelijk van het project, gewerkt.”

Finance

Voor de finance functie ligt het met de veranderingen wel iets anders volgens Boot. “Als je het over finance hebt, dan moeten er ook gewoon rekeningen betaald en general ledgers gedaan worden; dat is een operationele taak. Dat verandert niet. Maar wat wél verandert is het goed ondersteunen van de nieuwe business, zoals Duitsland, in administratieve processen en systemen. Ook wil je dat collega’s meedenken hoe ze het beter kunnen doen om bij te kunnen dragen aan het succes van Auping, zonder dat ze de accountingprincipes iedere dag geheel anders gaan toepassen.”

Met de transitie kwam volgens Boot ook het besef dat een sterke ondersteuning van finance belangrijk is. “Deze ondersteuning ligt enerzijds op het strategie- en groeistuk om ervoor te zorgen dat we de juiste dingen doen. Anderzijds moet je, als je zoveel nieuwe dingen gaat doen, ervoor zorgen dat je alles goed onder controle hebt. Je risicobeheersing wordt groter. Omdat we gingen investeren in groei kregen we opeens een belangrijke relatie met de bank, die moet je goed managen. Ik ben samen met het team aan de slag gegaan om binnen finance expertrollen te creëren voor alle belangrijke onderwerpen zoals tax, risk en banken en treasury. Dit versterkt het administratieve proces en zo wordt ook de rol van businesspartner- uitgebouwd. Bij groei komen er logischerwijze meer vragen aan finance. Iedereen heeft ideeën, maar je moet wel de juiste dingen doen.”

Finance speelt ook een belangrijke rol om de ERP-systeemverandering vanuit finance en governance goed neer te zetten. Er zijn hiervoor dedicated personen in finance aangewezen om dit te borgen. Boot: ”Niets is zo gevaarlijk als een ERP- verandering die niet goed geborgd is in finance. Als CFO ben ik 60 procent van de tijd bezig met de lange termijn, met de groei van de business en hoe we daarbij kunnen helpen. In de finance functie zit echter een governance factor die verlangt dat je de administratie goed op orde moet hebben. Om ervoor te zorgen dat die beide kanten goed functioneren en mee kunnen in de transitie, is het finance team de afgelopen periode versterkt.”

Productie in Nederland

In tijden waarin veel maakindustrie verdwijnt naar lagelonenlanden, heeft Auping er bewust voor gekozen om de productie in Nederland te centraliseren. Volgens Boot is in de discussie wel gekeken naar de optie van lagelonenlanden. “We hebben de vraag gesteld of dit past bij Auping en om een aantal factoren zijn we bewust in Nederland gebleven. Allereerst stellen we de klant centraal, waarbij we op unieke klantorder produceren en flexibel en snel willen kunnen leveren, ook in de digitale context. Dat kan alleen als je dicht bij je klanten zit. De kwaliteit die we willen neerzetten voor de klant is daarbij ook heel belangrijk. De complexiteit die je aangaat om zo’n product waarin heel veel handwerk zit ergens anders te maken, zorgt ervoor dat het niet zoveel oplevert. We zijn een Nederlands bedrijf en we maken ons product in Nederland. Dat levert dat een betere propositie voor de consument op. We streven uiteindelijk naar een week levertijd, maar je zou nu in twee à drie weken je op maat gemaakte bed of boxspring in je slaapkamer kunnen hebben staan. Dat is een uniek concurrentievoordeel dat je alleen maar kunt bieden als je in Nederland zit. Daarnaast geldt ook het principe van duurzaamheid. Je product ver weg halen is kwalijk voor het milieu, daarbij zijn ook de logistieke kosten zeer hoog, zeker als het gaat om grote zware bedden of onderdelen. Ook vanuit het werkgelegenheidsprincipe hebben we het niet gedaan. Auping is een grote werkgever in Deventer en omgeving.”

Duurzaam

Duurzaamheid is een onderwerp dat in het gesprek een aantal keren terugkomt. Dat is volgens Boot logisch want het bewustzijn op dit gebied is groter geworden en duurzaamheid wordt nu veel meer in de praktijk gebracht. “We zijn als eerste beddenfabrikant begonnen met het terugnemen van matrassen. Het liefst zouden we een circulair systeem hebben waarbij je bedden een nieuw leven geeft, bijvoorbeeld in de vorm van leaseconstructies voor de hotelwereld. Dat is echter niet eenvoudig. De vraag is: ‘Doe je het zelf of schuif je er een financiële partij tussen?’ We zijn geen investeringsmaatschappij maar staan voor een energieke dag. Je hele risicoprofiel verandert hierdoor en het betekent ook een kanteling van je businessmodel. We hebben wel klanten die vragen of dit zou kunnen, maar daar moeten we goed over nadenken.”

E zijn tal van risico’s waar Boot op bedacht moet zijn. “Allereerst heb je het bedrijfsrisico. Daarnaast kan er een online speler opstaan die zo sterk is dat mensen niet meer naar een winkel willen. Ook wij moeten nadenken wat wij online doen. Er vindt consolidatie plaats in de markt, retailmerken zijn heel sterk in opkomst, daar moet je als fabrikant dus een positie innemen en zorgen voor een sterke aanwezigheid.”

Een belangrijk risico is volgens Boot ook het niet over voldoende talent kunnen beschikken. “We doen veel aan de ontwikkeling en gezondheid van onze mensen zodat ze lang en duurzaam inzetbaar zijn. Je wilt echter ook nieuwe mensen die mede vorm kunnen geven aan transitie. Het risico voor ons is dat we niet de juiste mensen vinden, we zijn toch relatief klein. Talentmanagement is belangrijk. Het lukt ons om goede mensen binnen te halen, maar we zijn een platte organisatie waardoor het minder logisch is dat mensen verschillende stappen kunnen maken. We willen niet dat ze na drie jaar opstappen, dat is slecht voor de lange termijn ontwikkeling.”

Toekomstige groei

Met de centralisatie van de productie is een belangrijke voorwaarde voor de groeistrategie vervuld, maar het proces is nog niet af, benadrukt Boot. “We willen verder groeien. We hebben de eerste stap naar Duitsland gemaakt, maar we willen ons daar verder verbreden. Na Duitsland gaan we verder met het internationaliseren van B2B met focus op internationale hospitality spelers. Ook is verdere groei in Scandinavië een richting. Met de verandering van de bedrijfscultuur ben je nooit klaar. De verbinding met de organisatie versterken en het verder ontwikkelen van mensen is een permanent proces. De basis voor het nieuwe ERP-systeem is gelegd, maar we hebben nog grote stappen te maken. We doen dit eerst aan de commerciële kant en daarna volgt de operatie. Dat is een zeer complexe stap.”

Op de vraag waar Boot zich over vijf jaar ziet, is ze stellig: “Dan zit ik nog hier. De transitie is niet zomaar klaar. Onze transitie berust op zoveel pijlers dat er in mijn rol als CFO veel gebeurt. We willen verder groeien en in dat traject zien we overnames absoluut als een verdere mogelijkheid tot groei. Op een gegeven moment moet je kijken naar waar je zelf goed in bent en waar een ander beter in is en hoe een krachtenbundeling ertoe kan leiden dat je samen verder komt. We hebben nog geen concrete plannen maar we zien de toekomst waarbij Auping uiteindelijk een sterke Europese footprint heeft. Onze droom is om ‘Europe’s favorite brand in healthy sleep and recharge for an energetic day’ te worden, dus er is ruimte genoeg om onze ambities waar te maken.”