De weg naar Balanced Strategy Execution

Door Jeannette Droog en Boudewijn Rast 

Waarom zou een artikel met de titel 'Balanced Strategy Execution' interessant zijn om te lezen? Wellicht zijn elementen van de volgende situatie herkenbaar. De strategie ontbeert implementatie en de concurrentie positie verslechterd. Goede mensen, die nodig zijn voor te veel prioriteiten, zijn overbelast, en geven de terugkoppeling, dat verkeerde beslissingen worden genomen. De organisatie is intern gericht, beheerst door controle en prioriteiten worden elk kwartaal herzien.

Feitelijk is alles wat we willen een strategie, die waarde toevoegt voor de klant, die wordt uitgevoerd door de beste mensen, terwijl de organisatie als geheel continu verbetert om flexibel te blijven in een steeds veranderende omgeving.

In werkelijkheid zien we vaak, dat hoewel de strategie is gedefinieerd en gecommuniceerd, de uitvoering en het resultaat in de dagelijkse operatie te wensen overlaat. Afdelingen blijven werken in silo, sub-optimaliseren zichzelf in een isolement. De synergie en de samenhang, zoals in eerste instantie bedoeld vanuit de strategie, werkt niet door naar alle levels. Dientengevolge wordt er geen waarde toegevoegd voor de klant en goede mensen, die zo hard nodig zijn, vertrekken.

En ja, dan gaan we doen wat we hebben geleerd om te doen. We plannen off-site strategie meetings en communiceren de uitkomst middels roadshows. Wij ontwikkelen meerjarige planning cycli en  rolling forecasts. We implementeren Lean. We besluiten tot meer policies en procedures met daaraan gekoppeld meer controles, KPI’s en dashboards. We willen voorop blijven lopen met trends zoals BI, MDM, BPM, Big data. We werven nieuwe mensen met de juiste expertise, implementeren een nieuw ERP-systeem of een nieuwe juridische structuur om daarmee problemen op te lossen. Dit zijn allemaal goede dingen, die ons ook zeker goed bezig houden. 

De vraag is alleen, of alle initiatieven, die allemaal tegelijk op diverse gebieden worden geïnitieerd, wel in lijn zijn met de beoogde strategie. Zijn ze geïntegreerd en onderling afgestemd, zodat ze optimaal worden benut? Of blijven ze stand-alone uitgevoerd? Daarnaast duiken we meteen op elk gebied in de details, waarmee we de algehele strategische focus kunnen verliezen. Aangezien we controle willen behouden, stellen we (opnieuw) de prioriteiten en zijn bezig met fire-fighting. Ofwel, het welbekende spaghettibord en het gevoel door de bomen het bos niet meer te zien. We hebben geen overzicht meer, er is geen integratie en mensen worden niet optimaal ingezet. 

Dus hoe kunnen we nu bereiken wat we willen? Alle te hanteren concepten, methoden en modellen en de bijbehorende acties zijn relevant. Echter, alleen wanneer deze worden ingezet gekoppeld aan de strategie. En op een evenwichtige manier van prioriteit en inzetbaarheid. Vandaar de titel van dit artikel: 'Balanced Strategy Execution'.

Hoe werkt dit concept? De basis zijn 3 fasen: Define, Design en Deploy. De Crystal verbindt daarbij de 3 fasen en al zijn bijbehorende elementen. Het fungeert als het stuurwiel, waardoor bij de operationele executie van de strategie de balans in de kerndimensies, zijnde business model, proces en organisatie behouden blijft. 

De eerste fase Define is het bepalen van de strategie. Als duidelijk is wat we willen bereiken komt de Design. Van belang is daarbij niet direct besluiten te nemen inzake tools en acties, maar eerst een beoordeling te doen van de 3 kernelementen: wat wordt verlangd vanuit het zakelijke en business model, wat is nodig vanuit het oogpunt van het proces en in de derde plaats wat betekent dit vanuit organisatorisch perspectief . De kritische factor is dat alle drie de elementen (niet slechts een of twee) worden geëvalueerd en in evenwicht met elkaar wordt bekeken en afgewogen.

Door bewust deze fase te doorlopen ontstaat objectiviteit in hoe de strategie wordt ingevuld en is tegelijkertijd het platform voor gefundeerde besluitvorming inzake de realisatie van de gewenste uitkomst.  Het voordeel van deze fase is dat dit leidt tot wederzijdse overeenstemming over wat er nodig is vanuit het business model, de gehele value chain van processen en de bemensing hiervan. De formalisering ondersteunt het maken van de keuzes en het stellen van prioriteiten vanuit consensus en commitment.

Hoe zit het nu met de Crystal? De Crystal is het "geïntegreerde registratie-mechanisme" van wat er is bepaald voor de 3 kern dimensies van de strategie (business model, proces en organisationele invulling). In plaats van 3 individuele en in zichzelf geïsoleerde invulling van de elementen biedt de Crystal een geïntegreerde visie over wat te doen, waar en door wie. Gekoppeld aan de strategie ‘voeden’ de 3 onderdelen de Crystal, terwijl de Crystal aan de andere kant richting geeft aan de fase van de implementatie (Deploy). Hoe? Maar al te vaak wordt te snel besloten voor bepaalde acties. De ‘oplossing’ is bijvoorbeeld het implementeren van Lean of een nieuw ERP-systeem. Het voordeel van de Crystal is dat het richting aangeeft voor de diverse operationele disciplines in de stappen die zij kunnen zetten om het gewenst resultaat te bereiken. Hiermee ontstaat een consequente en continue verbinding tussen de strategie enerzijds en operationele invulling anderzijds. Daarbij is er tevens ruimte voor de operationele disciplines (zogenaamde enablers), om het hoe van hun bijdrage aan de strategie te bepalen. 

Onderstaand in de afbeelding de visuele weergave van het concept:

Tijd voor een voorbeeld. Neem productiebedrijf ABC met een corporate hoofdkantoor, meerdere regionale hoofdkantoren en meerdere business units, elk met een verscheidenheid aan producten, afzetkanalen, processen en teams. De concurrentie is hoog en de algemene groei van de markt neemt af. In de definitiefase is de strategie bepaald: het verbeteren van het bedrijfsresultaat.
In dat kader is vanuit het corporate hoofdkantoor besloten tot een wereldwijde uitrol van het corporate ERP-systeem. Is dit de juiste oplossing? Of is hier sprake van ‘jumping to conclusions’? 

Hoe werkt de Design fase in deze situatie? Een van de regio’s besluit om eerst een review te doen op het business model van elke business unit in de regio. Dit om te bepalen waar de maximale exposure voor verbetering ligt. Uitkomst: business unit XYZ. Met behulp van SWOT en best-in-class analyse worden de producten en diverse marktkanalen onder de loop genomen. Daarnaast geeft dit inzicht in de kerncompetenties van unit XYZ en welke processen waarde toevoegen aan de strategie. 

De beslissing wordt genomen primair te focussen op de productie en productontwikkeling. Het sales proces wordt op een tweede prioriteit gezet, en tevens wordt duidelijk dat het logistieke proces het beste uitbesteed kan gaan worden. De analyses vanuit het business model en de daarvoor in te richten best-practice processen, geven richting aan de rollen en verantwoordelijkheden van de bemensing hiervan. Dit leidt tot een herziening van bijbehorende functieprofielen. Een uitgevoerde gap-analysis van de kennis en competenties van het huidige personeel maakt helder dat aanvullende training en coaching binnen productie voldoende zou zijn. Voor productontwikkeling blijkt externe werving noodzakelijk.   

De Design fase maakt het ‘Crystal clear’, dat voor een succesvolle uitrol van de strategie de eerste prioriteit voor de regio voor business unit XYZ ligt in het focussen op productie en productontwikkeling middels het combineren van training en werving van mensen. Het delen van deze uitkomst in een Deploy-sessie, waarbij alle ondersteunende afdelingen aanwezig zijn leidt tot het volgende resultaat. BPM richt zich op de Blueprint van de productie en productontwikkeling processen, IT weet wat de criteria zijn voor de selectie van een nieuw system, terwijl het voor HRM duidelijkheid geeft waar te investeren in training en waar in werving. Resultaat: het gekozen systeem is een ander dan in eerste instantie werd voorgeschreven door het hoofdkantoor. Reden is dat het systeem van het hoofdkantoor vooral sterk is in zijn financiële module, maar slecht aansluit bij de behoeften nodig voor productontwikkeling. Met het toepassen van Balanced Strategy Execution is  het bedrijf geholpen in het krijgen van richting in het stellen van prioriteiten, alsmede het doen van de juiste initiatieven op het juiste moment. 

Samenvattend, welke bijdrage brengen Balanced Strategy Execution en de Crystal?
Aan de ene kant geeft het structuur en overzicht van prioriteiten. Gericht op het bereiken van de strategie vanuit toegevoegde waarde en met de juiste bemensing. Dit leidt tot consensus over het stellen van prioriteiten, wederzijds commitment en business partnership middels helderheid in gezamenlijke verantwoordelijkheden over de verschillende disciplines heen, en voor alle niveaus in de organisatie. Tegelijkertijd identificeert en maakt het onderscheidt tussen ‘wat te bereiken’ en ‘hoe dit te bereiken’. Vanuit de strategie fungeert de Crystal fungeert daarbij als het 'kompas' voor een evenwichtige koppeling van het business model, de processen en de organisatie, terwijl het input geeft voor de initiatieven en keuzes van de diverse uitvoerende afdelingen. Het geeft richting aan prioriteiten, integreert acties en erkent daarbij de kennis en vaardigheden van de werknemers betrokken bij de uitvoering. 

Over de auteurs: Jeannette Droog is een senior finance professional met meer dan 20 jaar ervaring in het implementeren van veranderingen en het opbouwen van financiële teams gekoppeld aan strategie. Boudewijn Rast heeft sinds 1986 tal van business proces verander en IT implementatie programma’s gedaan.