Bas Brouns, KLM: ‘Je kunt elke crisis overwinnen’

Als door een mokerslag werd KLM door Covid-19 getroffen. Hoe ging en gaat finance om met die crisis, en hoe wapent de luchtvaartmaatschappij zich voor de toekomst? Bas Brouns, Senior Vice President Corporate Control, over hoe het is om in crisistijd met de voeten in de klei te staan.  

Bas Brouns was voor zaken en studie op Harvard, in Massachusetts, Verenigde Staten, toen de coronacrisis in alle hevigheid losbarstte en de ‘intelligente lockdown’ werd afgekondigd. Die zaterdag 14 maart zat hij op één van de laatste KLM vluchten van Boston naar Amsterdam, vlak voor het Amerikaanse luchtruim tijdelijk werd gesloten. De Senior Vice President Corporate Control van KLM: “Ik kwam op mijn verjaardag aan op Schiphol en ben op zondag direct naar het hoofdkantoor in Amstelveen gereden. Ik landde in het oog van de orkaan. Sinds die tijd duurt de hectiek voort.”

KLM was kerngezond tot Covid-19 in maart toesloeg. De afgelopen vijf jaar wist de  luchtvaartmaatschappij de schulden fors af te bouwen, werden investeringen in klant én het bedrijf verhoogd en kon een bovengemiddelde ROCE worden behaald. Alle bedrijfsonderdelen droegen daar hun steentje aan bij. Tegelijkertijd gaf de financiële sterkte meer ruimte voor duurzaamheid en innovatie. De toekomst leek veelbelovend. En toen zorgde het razendsnel om zich heen grijpende coronavirus voor die amper voorstelbare omslag. 

Keihard onderuit 
“De goede resultaten werden keihard onderuit gehaald”, zegt Brouns. “In januari draaiden we nog een uitstekende maand, maar in februari moesten we al het aantal vluchten van en naar China terugschroeven. Maart was het begin van de ergste crisis in het 101-jarige bestaan van KLM. We zaten opeens in die vliegende storm. De eerste prioriteit was crisis management en de repatriëring van 250.000 passagiers, wereldwijd. Verder waren er zogenaamde cargo only vluchten, met medische goederen. En we wilden ervoor zorgen dat klanten en collega’s veilig konden vliegen.”

Als Corporate Controller was het voor Brouns zaak heel strikt op het KLM werkkapitaal te letten en een uiterst gedetailleerde cash flow scenario planning te maken. “Bij dat laatste heeft Satriun – zij ondersteunen Corporate Performance Management oplossingen – ons geholpen”, vertelt hij. “In deze acute fase van de crisis was het zaak kalm te blijven en samen met de collega’s van Treasury scenario’s op te stellen en naar aanleiding hiervan onze financieringsbehoeften te bepalen.”

Slimme en flexibele structuur 
Bas Brouns werkt ruim twintig jaar bij de KLM en bekleedde onder andere functies als Head Planning and Control Sales & Distribution, Director Finance and Control Alliances & Partners en Vice President Treasury. Voorbereiding op een rollercoaster situatie waarin KLM sinds half maart verkeert, is moeilijk. Maar Brouns leerde aan de London Business School ook dat scenario-analyse een kwestie is van reflectie, adem blijven halen en een slimme en flexibele structuur neer te zetten en na die eerste acute fase vooral niet ad hoc te besluiten. 
“Dus namen we tijd om goed na te denken en fundamenteel te plannen”, blikt hij terug. “Ik zat namens onze CFO in het team dat de herstructurering van KLM op papier zette. We realiseerden ons vrij snel dat dit geen korte crisis werd. En dus zijn we over meerdere jaren heen gaan kijken om te bepalen wat het dieptepunt aan liquiditeitsbehoefte zou zijn. Zo kwamen we op dat veelgenoemde bedrag van 3,4 miljard euro dat we aan leningen nodig zouden hebben. Dat scenario is eigenlijk vanaf het begin stabiel en consistent gebleken.”

Regie op financiële bouwstenen
In de zomer stelde KLM het definitieve herstructureringsplan op, ook voor de Finance & Accounting organisatie. Elke divisie leverde een eigen plan in, daar ging het team ‘met een breinaald’ doorheen tot het eindresultaat daar was. Bas Brouns hield, met een aantal young talents, de regie op de financiële bouwstenen. Na de zomer maakte de directie afspraken met de vakbonden en per 1 oktober werd het plan tot herstructurering van KLM in Den Haag ingediend.

Hoe het is om zo’n lange periode 24/7 met de redding van KLM bezig te zijn? “Die zondagmiddag na terugkomst uit Boston zat ik al met Erik Swelheim, onze CFO, op gepaste afstand aan tafel om die eerste scenario’s door te nemen. Ja, het waren lange dagen, weken en maanden. Mijn natuur is dat de knoppen altijd ‘op aan’ staan. En natuurlijk krijg je een extra boost als je weet dat je helpt een nieuw soort KLM te creëren. Het perspectief dat er een einddatum, een finish is – 1 oktober dus – helpt daarbij ook. Belangrijk is ook de samenstelling van het team en dat je delegeert. Dat daarin de beste mensen zitten; ik heb op competenties en potentieel geselecteerd.”

Afscheid nemen 
‘Stoppen met dingen!’ Overduidelijk was de pure noodzaak van die drie woorden. In de praktijk betekende dat voor KLM bijvoorbeeld het beëindigen van de lijvige maandrapporten maar ook het voorlopig schrappen van de voorgenomen verhuizing van het hoofdkantoor – nu nog in Amstelveen – naar Schiphol Oost. En natuurlijk dat altijd moeilijke afscheid nemen van medewerkers. Tijdelijke contracten werden beëindigd, 2000 KLM’ers maakten gebruik van de eerste vrijwillige vertrekregeling. 

“Bij Finance & Control verdwenen zo’n 75 mensen voor de gehele KLM”, vertelt Brouns. “Vooral aan de innovatie zijde moesten we spijtig genoeg afscheid nemen van veel capaciteit. Zaken als data analytics vielen daardoor in de crisis helaas tijdelijk stil. Mijn afdeling is om de dag in twee teams gaan werken. Op maandag gaf wit acte de presence, op dinsdag blauw. En zo de hele week door. Er lagen 27 adviesaanvragen, er was de noodzaak arbeidsvoorwaarden in te leveren en er waren intensieve gesprekken door de directie met de bonden. Gelukkig is het neerzetten van een sterk herstructureringsplan gelukt, als KLM zijn we de Nederlandse overheid dankbaar voor de steun.”

Streep door heilige huisjes
Hoe hij de toekomst van KLM ziet? “Dat we voor de crisis kerngezond waren, helpt ons nu echt”, aldus Bas Brouns. “We hadden wat vet op de botten, voor de heel korte termijn. Ik verwacht dat de luchtvaart heel langzaam herstelt. Het oude niveau van 2019? Dat komt pas in 2023 of 2024 weer terug. De praktijk is: spend more time forward looking than backward looking en bereid de finance organisatie voor dat dit ‘het nieuwe normaal’ is. Denk goed na over het team dat deze kar gaat trekken. En zet een streep door heilige huisjes, door organisatorische belemmeringen. Het enige wat nu telt, is die whatever it takes mentaliteit. Van COI denken, zijn we heel snel naar Free Cash Flow denken overgestapt. Dat stond al langer op mijn agenda en is nu, onder druk, sneller gerealiseerd.”

Daarnaast werd door het team met Brouns een programma opgezet waarbij finance collega’s elders in het bedrijf aan de slag gingen – finance exchange – omdat het op sommige afdelingen drukker werd dan op andere. De huidige situatie is dat KLM ongeveer de helft van de vluchten uitvoert, en vergeleken met het aantal in dezelfde periode in 2019, is het aantal passagiers nog lager. 

Lening met rente en aflossing
“Uit de Q3-cijfers blijkt hoe heftig de impact voor KLM is”, analyseert Bas Brouns. “We hebben een lening gekregen van de overheid en kredietfaciliteit van de banken met overheidsgarantie. Dat geeft zeker lucht, maar we moeten ons ook realiseren dat het een lening is met rente en aflossing. Dus hebben we ons kostenniveau aangepast aan de nieuwe realiteit. En daar valt helaas ook het afscheid nemen bij van een groot aantal collega’s.”

Het herstructureringsplan voorziet in een kleinere, goedkopere en wendbaarder KLM. Maar aan één aspect wordt niet getornd: blijven investeren in de klant, vanuit de overtuiging dat die weer gaat boarden. Zo komt er op alle intercontinentale routes een nieuwe passagiers klasse tussen economy en business class. “Met een eigen propositie en service sluit ons product dan beter aan bij al onze partner airlines, met name ook op de Noord-Atlantische routes”, legt Brouns uit. “Nu is een geschikt moment om onze vloot daarvoor om te bouwen. En wordt er zwaar ingezet op het investeren in zuinigere en stillere vliegtuigen; vlootvernieuwing blijft prioriteit houden. Zo werd vervroegd afscheid genomen van de 4-motorige Boeing 747 als passagierstoestel.” 

Nieuwe Embraer E2
“KLM zal in de nabije toekomst de nieuwe Embraer E2 gaan inzetten op Europese bestemmingen, naast de Boeing 737-800 en 900“, vervolgt Brouns. Het eerste toestel verwachten we in februari 2021. Op termijn worden zowel de Boeing 737-700 als de Airbus A330 uitgezwaaid.” 

“Voor de lange afstanden beschikken we dan over de Boeing 787 Dreamliner – series 9 en de nieuwe series 10 – en de Boeing 777-200 en -300. Alle vier de toestellen kunnen door één en dezelfde vlieger worden gevlogen, dat bespaart miljoenen euro’s aan bijvoorbeeld opleidingskosten. In tegenstelling tot sommige andere maatschappijen hebben wij geluk gehad met onze vlootvernieuwing, denk aan het aanschaf besluit vijf jaar geleden rond de extreem zuinige en stillere Embraer E2. En het feit dat we de beslissing rond de vervanger van de Boeing 737 vooruit hebben kunnen schuiven. KLM heeft heel weinig committed bestellingen.”

Talenten stonden op 
Brouns heeft sinds maart in zijn finance functie ook veel geleerd van de crisis. Zo stonden talenten op om hun kansen in zijn team te grijpen. Organisatie structuren werden meer organisch. Vooruitkijken en scenariodenken worden key competenties voor finance. “En, omdat we minder mensen ter beschikking hebben, wordt het gemakkelijker te kiezen wat we nog wel en wat we niet meer doen.”

Over talent gesproken: voor jongere generaties zijn er door de huidige situatie en uitstroom van zestigers loopbaan- en groeimogelijkheden bij KLM. “Key talents staan op, ik voel het dan als mijn verantwoordelijkheid hun voldoende uitdagingen te geven, maar ook zichtbaarheid bij het hoger management. Een talent uit mijn team – iemand die afgelopen maanden fantastisch werk heeft verricht – gaat nu voor KLM naar Singapore, een langgekoesterde droom van hem. Jong talent bij KLM ziet dit als een extreem leerzame tijd en zet er graag de schouders onder. Ik adviseer hen om in de beginfase van hun carrière vooral te bewegen tussen business controlling, treasury, audit en accounting. Integraal balans-, cash- en P&L leren denken.”

Rol business controller prominenter
Twee jaar geleden begon KLM finance al met een groot transformatieprogramma. De First Class Finance Transformatie richtte zich op zes speerpunten. Working as a team, performance management, fundamentals right, organization, digital & data driven en talent management. 

Brouns: “Als gevolg van deze crisis zullen we met een kleinere en meer wendbare organisatie verder moeten. Activiteiten stoppen, centraliseren, standaardiseren en inzetten op full automation. De rol van de business controller zal prominenter worden, met name ook op investeringsbeslissingen. Meer samenwerken, challengen en partnering met de business opzoeken. We moeten data voor inzicht en sturing een centralere rol geven. Deze crisis helpt ons om meer ‘vooruit te kijken’. Het is heel verleidelijk om innovatie te schrappen, maar mijn doel is juist om daar de versneller op te zetten.”

Balans met privé leven 
Bas Brouns werkt sinds 14 maart tien uur per dag, periodes zelfs zeven dagen per week. Die extreem zware workload dwong de echtgenoot en vader balans te zoeken met zijn privé leven. “Af en toe een pot rugby hielp me ontspannen. Je moet ook flexibel zijn in je dagindeling, want de dynamiek is zo hoog dat alles per uur anders kan uitpakken. Gezond blijven, voldoende slaap pakken, sporten, voeding en een gezin dat me een gele kaart geeft als een time out nodig is… Ik voel me vooral bevoorrecht dat ik gezond ben en impact kan maken voor KLM. Geen haar op mijn hoofd twijfelt dat we hier bovenop komen. Dat geeft heel veel benodigde energie.”

Zaken kunnen loslaten, hoort ook bij het vinden van die balans. Zo heeft Brouns ervaren: “Het is belangrijk om mensen te empoweren, maar de belangrijkste les van deze crisis is dat als je die juiste finance skills en competenties in je team hebt, iedereen in haar of zijn kracht zet en vooral de ruimte geeft, je elke crisis kunt overwinnen. Selectie van talent heb ik aan de voorkant gedaan en daardoor heeft mijn afdeling de afgelopen tien maanden een heel prominente rol kunnen spelen voor de KLM directie, Raad van Commissarissen en Air France – KLM in het proces met banken, accountants en de overheid. Met veel toegevoegde waarde voor alle stakeholders. En ja, daar ben ik best trots op!”