Bas van Palenstein Helderman (CFO BCC): “De grote winst zit in processen.”

Door Jaime Donata en Huib Afman

Wat voor het ene bedrijf de financiële nekslag betekende, gaf het andere juist meer adem. Bas van Palenstein Helderman was net een jaar als CFO in dienst bij elektronicabedrijf BCC, toen Corona uitbrak. “Wij hebben toen een enorme groei meegemaakt, zowel offline als online. Mensen gingen thuiswerken en hadden ineens laptops en tablets nodig. De hamsteraars kochten vriezers. Dit leidde voor BCC tot een aanzienlijke resultaatsverbetering in 2020. Maar toen moesten de lockdowns van de winkels nog komen. Die leidde tot een verschuiving van vrijwel de gehele omzet naar de online kanalen en daarmee tot hogere variabele kosten. Maar onze omzet index voor online en offline gecombineerd was te hoog om te kwalificeren voor Corona-steunmaatregelen, zoals de NOW, dus bottom line werden wij flink geraakt in 2021. Vol inzetten op strak cash en werkkapitaal management was de enige optie. Al met al zijn we daardoor cash-wise best goed uit de pandemie gekomen. Nu zitten we in de volgende fase met grote uitdagingen.”

• "De manager met 11 jaar BCC kennis vertrok drie weken na mijn komst."
• "Ik focus liever op kwaliteit, want dan dalen de kosten, in plaats van dat ik focus op de kosten, want dan daalt de kwaliteit."
• "Onze reclame-uitingen worden nu gedaan door ‘Don’t worry’-handpop Barry. Dit hebben we samen met een marketingbureau uitgedacht."

Politiek-economische onzekerheid

Van Palenstein Helderman noemt de politiek-economische onzekerheid in de wereld als een van de grote boosdoeners. “De inflatie en het dalende consumentenvertrouwen vormen een pittige uitdaging voor mij als CFO. In de elektronicamarkt zijn de marges voor retailers dun en is volume key om uit je vaste kostenbasis te komen, zeker in een omnichannel model waar BCC voor staat. Dat is precies wat lastig is in de huidige marktomstandigheden. De omzet is misschien terug op het niveau van 2019, maar de kosten zijn ondertussen wel gestegen. We hebben flink moeten indexeren op bezorgers en installateurs. Boven ons hoofd hangt ook de minimum loonsverhoging van tien procent en forse cao loonsverhogingen. Dat gaat bij elkaar over heel veel euro’s. Gelukkig hebben we wel de synergievoordelen met Mirage Retail Group, op bijvoorbeeld logistiek gebied. We zijn met BCC sinds deze zomer geïntegreerd in hun distributiecentrum. Dat gaat allemaal geld schelen, maar goed, de markt blijft voorlopig onder druk staan. Dan moet je toch weer naar de kosten kijken. En naar je werkkapitaal om geld vrij te maken. Vanuit het werkkapitaal bekeken kunnen we echt een stuk in onze voorraden zakken, waarmee we al mooie stappen zetten.”

Schrijf je nu gratis in voor de CFO Nieuwsbrief 
En volg ons op LinkedIn 

Onderbezetting als risk

In 2019, net acht maanden in dienst, kreeg Van Palenstein Helderman direct te maken met een overname. “We waren nog onderdeel van het Franse FNAC-Darty, toen het bericht kwam dat ze ons wilden verkopen. We maakten geen winst en de geografische oriëntatie van FNAC-Darty ligt niet in de Nederlandse markt. Toen moesten we op zoek naar een nieuwe partner. Bij voorkeur een strategisch partner, bijvoorbeeld eentje die zelf ook retailer is, met wie we synergievoordelen kunnen behalen. Ik was zelf nauw betrokken bij dat verkooptraject, maar omdat ik net was aangesteld kon ik ook niet alles uit mijn mouw schudden. Waar ik tegenaan liep, is dat er veel niet vastlag in de organisatie. Toen ik begon, moest ik bovendien het business en financial controlling team opnieuw opbouwen. De manager met 11 jaar BCC kennis vertrok drie weken na mijn komst. Er zaten alleen twee interim krachten en een assistent die twee weken daarvoor was aangesteld. En dat terwijl we een club zijn van 450 miljoen omzet, we een partnerschap hebben met Wehkamp en Bol.com – en te maken hebben met forse retour- en reparatiestromen. Meer complexiteit dan een gemiddeld retail bedrijf dus. Dat kan niet met zo weinig controllers.”

Van Palenstein Helderman moest direct een nieuw team opbouwen. “Er was niet echt sprake van een team toen ik aankwam. Ik ben ervan overtuigd dat dat kwam omdat men – om begrijpelijke redenen – jarenlang op de kleintjes heeft gelet. Dan is het ook lastiger om banen interessant te houden en goede mensen aan je te binden. Maar dat is wel nodig, want onderbezetting vormt een serieus bedrijfsrisico.”

Nogal wat werk te verzetten voor Van Palenstein Helderman? “Zeker! Je moet je teams empoweren en het als CFO niet allemaal zelf willen doen. Daarnaast heb ik hier ook geleerd dat de grote winst niet zit in een uitdraai van alle onkosten en dan kijken waar je kunt snijden. Dat moet je als CFO natuurlijk ook blijven doen… maar de echte en grootste winst zit in de processen. Hoe efficiënt zijn we daarin en kunnen we minder fouten maken?”

‘Don’t worry’-handpop Barry

Kostenbesparingen vragen ook om een andere mindset, aldus Van Palenstein Helderman. “Bij BCC is de focus altijd geweest dat de klantentevredenheid hoog moet zijn. Dat is goed, maar er zit ook een grens aan. Begin dit jaar heb ik gezegd dat we moeten stoppen met verzendingen onder rembours. Dat was niet goed geautomatiseerd, dus te tijdrovend en dus kost het heel veel geld. Andere partijen in de markt doen het ook niet. Dus ik stelde de vraag: is verzending onder rembours de reden waarom klanten bij ons blijven?”
Als CFO investeert Van Palenstein Helderman nu liever in goede mensen. “Ik focus liever op kwaliteit, want dan dalen de kosten, in plaats van dat ik focus op de kosten, want dan daalt de kwaliteit. Die laatste combinatie haalt de benodigde slagkracht uit je organisatie. Dat is echt een belangrijke les die ik bij BCC geleerd heb. Ook binnen finance stimuleren we dus een cultuur van ondernemerschap en continue vooruitgang. De mindset is een bepalende factor.”

Dan is er nog de marketing, waar Van Palenstein Helderman ook een taak voor zichzelf ziet. “Onze reclame-uitingen worden nu gedaan door ‘Don’t worry’-handpop Barry. Dit hebben we samen met een marketingbureau uitgedacht. Maar die merkperceptie moet wel 360 graden worden uitgerold. We hebben zestig, veelal oude winkels die een echte merk-opfrisbeurt nodig hebben. We moeten het low budget doen, maar het moet ook weer niet tacky worden. Ik wil daar scherp op zitten. Het wordt sowieso een gefaseerde aanpak.” Van Palenstein Helderman voegt daaraan toe dat hij wel altijd bereid is te luisteren naar verschillende argumenten vanuit de business in plaats van alleen maar ‘hard’ vanuit Excel te redeneren. “Als iemand een goed idee heeft en wij kunnen daar op korte termijn rendement mee behalen, iets is een structurele verbetering, dan maakt het niet uit dat de uitgaven daarvoor boven budget gaan. Dat ondernemerschap probeer ik er wel in te houden.”

Lees ook: CFO meets CMO (SD Worx): “Voor CFO’s is het belangrijk om te beseffen dat groei niet vanzelf komt.”

Keukens en airco’s

Wat zijn de toekomstplannen voor Van Palenstein Helderman? “Op één staat: teams door ontwikkelen en upgraden. Het controlling team staat inmiddels met een goede basis en we zijn nu de volgende stap naar business partnering aan het maken.  Aan de administratiekant werken we verder aan de basis, zowel qua rollen als processen en automatisering. Het andere team dat ik heb, is Risk & Control, dat zich met name richt op veiligheid en beheer op voorraden en audit. Daar zijn we bezig met een groot project met als doel sneller en beter zicht te krijgen op voorraad op alle locaties. De hele keten moet tegen het licht. Waar liggen functiescheidingen? Hoe voorzien we in IT-ondersteuning in de winkels om kosten efficiënt bezig te zijn? Dat is iets waar we de komende jaren een enorme slag in moeten maken.”

Daarbij stort BCC zich in een nieuw avontuur. “In aantal winkels kun je nu ook keukens kopen. Die installeren we ook, dat is nieuw voor ons. Ook dat moeten we aan de achterkant inregelen. Daar zit veel meer debiteurenbeheer op. Bovendien hebben we Aircoshop en Suntech overgenomen vanuit de gedachte dat je voor alles in en om je huis bij BCC terechtkunt, vanuit een duurzaamheid visie. Deze nieuwe business moet je wel ontwikkelen, ook aan de back-office kant. En als finance moeten we daarin de komende tijd onze weg gaan vinden. Wij zitten dus in een complex en interessant spel van het verbeteren van bestaande elektronica business en het opbouwen en integreren van nieuwe business, om dit samen te brengen in een nieuw BCC. En dat in zeer uitdagende marktomstandigheden. Als CFO heb je dan inderdaad erg veel op je bord, maar dat geldt voor het hele team en alle medewerkers. BCC is een bedrijf vol passie en het is mooi om te zien hoe iedereen deze uitdaging iedere dag vol passie en energie aangaat. We maken echt stappen.”