Bekaert na transformatie goed gepositioneerd voor verdere groei

Door Monique Harmsen

Alles begint volgens García-Cos Muntañola met de strategie van Bekaert die erop is gericht de klant naar het hart van de business te brengen. “Alles draait om waardegedreven groei waarbij we streven naar technologieleiderschap, optimale benutting van schaalvoordelen en minder complexiteit om de kosten zo laag mogelijk te houden. Daarbij willen we onze mensen zoveel mogelijk empoweren.“

Gevraagd naar de achtergrond van deze transformatie die plaatsvindt bij Bekaert stelt Vergote: “Samenvattend kun je zeggen dat het gaat om focussen en prioriteiten stellen. Het gaat vooral om het verhogen van de focus naar klanten. Bekaert is heel lang een engineering company geweest en we waren erg gericht op producten en oplossingen en op technologie. We keken meer met een inside dan met een outside blik. Met de komst van onze nieuwe CEO Matthew Taylor in 2014 is hier verandering in gekomen. We hebben nu een meer commerciële sales en marketingoriëntatie dan een engineering oriëntatie. We zijn het proces ingegaan met goed kijken naar wat nu de echte value drivers zijn in de markten waarin we opereren. Wat waarderen klanten en hoe kunnen we dat vertalen in mechanismes om deze waarde te leveren? Ons streven is het verbeteren van de marges op die producten en in die markten waar we de preferred supplier kunnen zijn. Dat leidt tot de condities voor duurzame en winstgevende toekomstige groei.“

Schaalgrootte niet optimaal gebruikt
Om dit te bereiken is Bekaert gestart met een aantal concrete programma’s. In 2015 werd begonnen met het productiesysteem. Vergote: “We hebben 80 fabrieken wereldwijd en dat is een schaal waar de concurrentie alleen maar jaloers op kan zijn, maar deze schaalgrootte werd niet optimaal gebruikt. Met het manufacturing systeem (BMS) hebben we de collectieve kracht van deze 80 fabrieken gebundeld door standaardisatie van processen en het gebruik van best practices. We hebben nu een gemeenschappelijke productie-omgeving. Dit maakt kostenreducties mogelijk en er komen middelen vrij die verborgen waren in de fabrieken en nu kunnen worden aangewend voor de groei van de hele groep.”

 Danny Vergote, Vice-President Group Control

Belangrijk volgens Vergote is dat de BMS-transformatie bottom up is ontwikkeld in plaats van top down. “Hiermee empower je de mensen die bij de productie betrokken zijn. We maken gebruik van de kennis op de werkvloer en gebruiken die voor de verdere uitrol van de plannen.” Vergote verwacht dat het transformatieproces meerdere jaren in beslag zal nemen. “Het gaat in golven en het zal nog 2 tot 4 jaar duren voordat alle plannen zijn uitgevoerd. Zodra het uit de pilotfase komt verwacht ik dat het tempo zal versnellen.”

Het tweede grote project dat is gericht op de commerciële afdelingen, Bekaert Customer Excellence, startte in 2016. “Hier doen we hetzelfde in de commerciële functie als met BMS in de productie. Het doel is niet zozeer lagere kosten en het vrijmaken van middelen, maar het kennen van de klant en meer focus op de klant. Dit project richt zich op groei in plaats van op de kosten.” Dit moet uiteindelijk leiden tot meer co-innovatie met klanten. Vergote geeft als voorbeeld de automobielsector waar Bekaert nauw samenwerkt met bandenfabrikanten. “We werken met hen samen om te kijken hoe door ons staalkoord de rolweerstand van banden verlaagd kan worden of hoe hergebruik van banden bevorderd kan worden.”

Rol van finance
In hele transformatieproces is finance vooral op zoek naar best practices. “Het is begonnen met het project REDCOP dat excellence van consolidatie- en reportingcycles nastreefde’, stelt Vergote. ”Dit moet leiden tot veerkracht om te kunnen omgaan met veranderingen in de organisatiestructuur en de toegenomen complexiteit door veranderende IFRS-standaarden. Door alle transactionele systemen in één reporting tool te integreren en te kijken hoe we beter gebruik konden maken van de beschikbare data nam de efficiency toe en ontstond er meer inzicht bij het management.”

Naast technische veranderingen is transformeren volgens Vergote vooral een organisatieverandering. Om die in goede banen te leiden en het project snel te realiseren, werd aangehaakt bij de IT-sectie van TCS. “De resultaten waren verbazingwekkend”, stelt Vergote. “De reportingcycle is met drie weken gereduceerd door de input te automatiseren en alle toeleverende systemen te integreren.  Dat is een efficiencywinst van 30%. Het was een opstap naar een dashboard waar KPI’s gevisualiseerd zijn en makkelijk toegankelijk voor de organisatie.”

De meeste financial accountingsystemen van Bekaert zijn sinds 2013 geoutsourcet. Alleen in China heeft de onderneming nog een intern shared service center vanwege de geheel eigen cultuur en omdat de onderneming daar een grote aanwezigheid heeft. In de rest van de wereld (uitgezonderd Zuid-Amerika) is de aanwezigheid van Bekaert volgens Vergote te versnipperd om finance zelfstandig in stand te houden. De werkzaamheden worden hier uitbesteed aan twee shared service centers van TCS. Het grootste centrum is gevestigd in Pune (India) en er is een kleiner centrum in Boedapest om vooral de verschillende talen in de accountingprocessen te ondersteunen.  De standaardisatie heeft volgens Vergote niet alleen geleid tot lagere transactiekosten maar ook tot een beter intern controlframework en meer flexibiliteit.

Grootste uitdaging op persoonlijke vlak
De grootste uitdagingen die Vergote tegenkwam in het transformatieproces van finance liggen volgens vooral op het persoonlijke vlak. “Je loopt aan tegen het feit dat je mensen moet ontslaan. We hebben eerst gekeken hoe we mensen in andere functies konden herplaatsen maar niet iedereen beschikt over de juiste skills. Het was moeilijk om deze discussies op het menselijke vlak te voeren. Er komen vragen aan de orde als: ‘Waar staat de groep voor? We zeggen dat mensen belangrijk zijn, we empoweren ze, en tegelijkertijd implementeren we een outsourcing. Dat is moeilijk te combineren.”

Tijdens de transformatie kwam Vergote er ook achter dat het erg moeilijk is om een realistische inschatting te maken van hoeveel tijd en middelen die in zo’n proces gaat zitten waardoor er tijdsdruk ontstond om de plannen volgens de eerste opzet te realiseren. “Je moet leren omgaan met onvoorziene factoren die altijd opkomen bij veranderingen. Over het algemeen zijn mensen niet zo bereidwillig om te veranderen. Het kost tijd om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Het is een leerproces. We hebben nu een beter begrip gekregen van hoe deze processen werken.”

Vergote kreeg hierbij ondersteuning van TCS die als serviceprovider een checklist levert van alle verschillende aspecten waar jee aan moet denken bij het verplaatsen van taken van de interne naar een externe organisatie. Ze kunnen helpen bij het maken van een raamwerk voor de plannen en kunnen op basis van eerdere ervaring een soort gemiddelde geven van tijd en middelen die nodig zijn om de outsourcing te realiseren. De meeste druk ligt volgens Vergote echter op de interne organisatie. Zij moeten bepalen hoe snel zij willen gaan met het project. “Als de overgang te lang duurt is de retentie van je mensen een probleem. Een Big Bang is in dat perspectief meer geavanceerd, je hebt minder last van mensen die worden afgeleid door het voortslepende proces. Er zijn voor beide echter voor en tegens te vinden.”

Sceptisch over business partnering
Op de vraag of de rol van finance door de transformatie meer in de richting van business partner gaat, reageert Vergote gedecideerd: “Partnering en business support zijn heel actuele buzzwords. Alles draait om de content van dat woord. We zien een shift die al een aantal jaren bezig is waarin er sprake is van een andere setup in de finance-organisatie waarbij we een group control en een business control functie hebben. Sommige mensen praten wel over partnering met de business, maar ik ben sceptisch over het woord partnering: je moet kijken naar wat het werkelijk betekent
en hoe je je daarbij voelt in een day to day situatie.”

Zijn CFO vult aan: “De rol van finance bij Bekaert is het ondersteunen van de business. Onze interne klanten zijn sales, marketing en operations. We zijn onderweg om een business partner te worden door een echte ondersteunende functie te worden.”  Dat laatste is volgens García-Cos Muntañola soms moeilijk omdat Bekaert als beursgenoteerde onderneming ook veel tijd kwijt is aan compliance. “Op dat gebied moeten we erg efficiënt worden. Dat is de uitdaging. Er staat iedere dag veel op onze to-do-list en je moet zo efficiënt mogelijk met je tijd omgaan. Dat deed Bekaert volgens mij altijd al en we zijn nu in een goede positie om ook in een moeilijker omgeving de business te ondersteunen. We zien de volatiliteit als gevolg van de commodities-crisis en we zijn in staat om te reageren op de uitdagingen van de markt. We zijn fit voor groei, we hebben de basis in orde en kunnen de business ondersteunen.”

CFO Beatríz García-Cos Muntañola

In goede conditie voor overnames
Groei kan volgens García-Cos Muntañola zowel organisch als via overnames tot stand komen alhoewel organische groei onder de huidige marktcondities erg lastig is. “In Europa, China en Latijns-Amerika doen we het goed alhoewel de economisch context in Zuid-Amerika niet gunstig is. We proberen meer marktaandeel te winnen in Noord-Amerika. We doen alles om organisch te groeien, maar op het gebied van overnames is er ook een groot potentieel, we houden de markt constant in de gaten. We zijn financieel in een goede conditie, dat heeft mijn voorganger Bruno Humblet met zijn team gedaan. Hij heeft een maximale funding voor de onderneming tot stand gebracht en we genereren cash genoeg dus we zijn goed gepositioneerd.”

Nu de projecten rond customer excellence en manufacturing excellence op de rit staan en nog wel een tijdje door zullen lopen, richt de aandacht zich volgens de CFO nu op initiatieven die een beter evenwicht brengen tussen portfolio en business development, tussen resources en waarde creatie.  “Het moet Bekaert in een goede positie voor verdere groei brengen.”