‘Belangrijk dat de CFO mee voorop kan lopen’

In 2013 zijn jullie allebei vlak na elkaar aangetrokken door de ICT Group. Wat voor een bedrijf stond er toen?

Jan-Willem Wienbelt: “Toen ik binnenkwam was de ICT Group een bedrijf met een gezonde Nederlandse basis – er werden hier prima rendementen gedraaid – maar de Duitse activiteiten waren verliesgevend. Er was wel veel passie voor het vakmanschap en de mensen presteerden op hoog niveau. Genoeg kansen om er een veel beter renderend bedrijf van te maken.”

Jos Blejie: “Dat kan ik alleen maar beamen. Ik ben vier maanden later aangetreden dan Jan-Willem en zag ook dat de ICT Group een pareltje was. Er moest alleen iets meer ondernemerschap terug in de organisatie – en we konden elkaar net iets vaker een schouderklopje geven. De kern van wat er moest gebeuren was: positief denken en de toekomst inkijken in plaats van in je schulp blijven zitten.”

Jos Blejie: "Onze mensen hebben van huis uit de analytische mindset van de ingenieur."

Hoe zien jullie de rolverdeling tussen de CEO en CFO?

W: “Het is belangrijk dat de CFO mee voorop kan lopen met de ambities van de CEO en de business echt goed begrijpt. Van huis uit ben ik econoom, maar hiervoor heb ik lang in de IT gewerkt, bij Ctac, ook een beursgenoteerd bedrijf. Dus ik ken de markt wel een beetje. Natuurlijk moet je elkaar aanvullen vanuit de verschillende profielen, maar de dynamiek in ondernemen moet niet teveel uit elkaar liggen."

B: “Ik loop ook al 30 jaar mee in IT, ook bij internationale bedrijven, Amerikaans, Frans. Ik werd aangetrokken als CEO om het bedrijf meer toekomstbestendig te maken. Beurswaardig ook. Dat kan je op twee manieren doen: met controls, checks and balances – meer transparantie – en aan de andere kant, gewoon een gezonde grotere onderneming bouwen vanuit je positie als small-cap. Jan-Willem heeft daarin de afgelopen vijf jaar veel verantwoordelijkheden op zich genomen.

Lees ook: Moderne innovatie vraagt om moderne CFO's

“We hebben in het begin samen een planning gemaakt. Eerst moest de onderneming financieel gezond worden. Daarna wilden we alle werkprocessen op orde krijgen. Pas daarna wilden we inzetten op groei, de fase waarin we nu zitten. Het gezond maken van de organisatie hebben we opgelost door onze activiteiten in Duitsland voor een goede prijs af te stoten, net voor het Dieselschandaal – daar hadden we wel geluk mee, denk ik. Daarna kwam fase twee: de processen zo op orde brengen en stroomlijnen dat je beurswaardig wordt. Dat wil zeggen: stabiel en betrouwbaar naar de markt. Resultaten hoeven niet altijd even goed te zijn, maar echte verrassingen, daar worden beleggers niet blij van. Die financiële stabiliteit in de organisatie brengen is gelukt en dat is een compliment aan Jan-Willem en zijn team.”

Jan-Willem Wienbelt: "Additude was een van de 60 partijen op de longlist."

Wat was het geheim?

W: “Werken met reviews. Als CFO praat ik continu met de business verantwoordelijke collega’s. Samen kijken we vooruit naar de markt. Toen Jos en ik aankwamen was de ICT Group een bedrijf’ dat heel goed was in analytisch kijken naar het verleden. Nu zijn we veel meer ondenemend. Echt naar de toekomst kijken, dat moet je leren. Hoe kwantificeer je jouw kennis van de markt? Hoe voorspel je de effecten van wat je doet? Ik denk dat we daar steeds beter in zijn geworden als organisatie. Inmiddels zijn we nu vijf jaar bezig met onze buy-en build-strategie. Het is erg leuk om te doen, zeker in een markt waar groei in zit.”

B: “Onze mensen hebben van huis uit de analytische mindset van de ingenieur. Meten is weten. Als CFO heeft Jan-Willem de organisatie de technische tools gegeven om vooruit te kunnen kijken. En niet alleen de technische tools trouwens, ook de durf om het te doen.”

Over vooruitkijken gesproken. Hoelang zat de overname van Additude al in de pijplijn?

W: “Al in 2015 formuleerden Jos en ik de ambitie om de ICT Group naar 150-200 miljoen te brengen in 2020. We zaten vorig jaar op 130 miljoen, dus de tijd werd rijp om een concrete uitspraak te doen met een wat verdere doorkijk naar 2022.”

B: “We hebben vorig jaar, rondom de presentatie van de jaarcijfers, een ‘Plan 2020-2022’ ontwikkeld, met als stip op de horizon: een relevante Noord-Europese technologiespeler worden, als tegenhanger van een aantal grote Franse partijen die op dit moment Zuid-Europa bedienen. Toen zijn we meteen aantal adviseurs gaan kijken naar mogelijkheden."

Noord-Europa werd Scandinavië. Scandinavië werd Zweden.

B: “Klopt. In Engeland heb je nu veel onduidelijkheid over de Brexit – een no-go – en met de Duitse markt hadden we als ICT Group al eerder ervaring opgedaan. Duitsland is een interessante, en soms moeilijke markt, maar inmiddels realiseren we hier alweer 15 procent van onze omzet.”

W: “Oaklins heeft toen voor ons een longlist gemaakt van potentiële bedrijven in meerdere landen en Additude was een van de 60 partijen op de longlist. Dan begint er een proces waarin verschillende aspecten worden gewogen: is er een strategic fit? Is er een commercieel product dat aansluit op wat we doen? Is er genoeg kennis aan boord? En dan moet een bedrijf natuurlijk ook in de markt zijn voor overname, dus we zagen die longlist toch wel heel snel kleiner worden. Uiteindelijk bleef er een lijstje over van tien opties in Noorwegen, Finland, Denemarken en Zweden. Onze strategische verkenningen gingen niet alleen over cijfers en de markt, maar ook over cultuurverschillen. En Scandinavië lijkt in veel zaken op Nederland, al lag Finland qua cultuur wel verder van ons af dan Zweden en Denemarken.”

"Wij merkten als snel dat zij erg goed in de markt zitten."
–Jan-Willem Wienbelt

B: “Maar Denemarken is een klein industrieel land en zo kwamen we uit op Zweden. De industrie daar lijkt ook wel op Nederland qua parameters, al zijn er wel nuances op de deelgebieden. Met Smart Cities lopen ze voor – wij praten en polderen veel, zij doen – en ook wat betreft Smart Health kunnen wij van Zweden leren. Maar IoT-oplossingen voor de echte industrie, daarin zijn wij weer wat verder.”

W: “En terwijl wij bezig waren met wikken en wegen, kwam er opeens een informatiememorandum uit van Additude, bijna te mooi om waar te zijn. Dus dan gaat het proces verder en kregen we te maken met Oaklins Zweden. Wij merkten als snel dat zij erg goed in de markt zitten en hebben daardoor een bijzonder adequate ondersteuning gehad in het onderhandelingsproces. Er gebeurt in zo’n traject van alles en het helpt als je mensen betrekt die de markt en de cultuur goed kennen, zich verdiepen in het bedrijf, de ondernemer snappen, kunnen zien wat achterliggende redenen zijn van wat er in onderhandelingen gebeurt. Je komt gewoon sneller tot een next step.”

Wat waren jullie rollen tijdens de overname?

W: “Uiteindelijk gaat het altijd over de vraag: wat betaal je voor het bedrijf? Wat zijn de bevindingen van het due diligenceonderzoek? Zijn de cijfers en forecasts werkelijk ook zo rooskleurig als het in het informatiememorandum wordt gepresenteerd? Onder welke condities is dit een goede deal? Halen wij onze investering eruit? Zijn er legalwise zaken waar we rekening mee moeten houden? Moeten we Jos Blejie nog heronderhandelen? Het zijn de normale stappen die je in elk acquisitietraject doorloopt. Elke keer opnieuw moet je weer even kijken: waar staan we en wat wordt de volgende zet?”

B: “Ik ben als CEO natuurlijk de opportunist en ik zie in alles mogelijkheden, drijf op naar een closing. En zoals het een goede CFO betaamt, weegt Jan-Willem de risico’s en fluit hij mij af en toe terug.”

W: “De dynamiek is belangrijk. Ik heb ook wel bedrijven gezien waar het gat tussen de CEO en CFO te groot is. Jos en ik hebben goed overlegd over de manier waarop we de multiples willen afwegen. Voor time hire betalen we iets minder, voor een projectclub die added value brengt betalen we meer, en als een partij echt een eigen oplossing in huis heeft – eigen software en een eigen IP – dan zijn we bereid om nog meer te betalen.”

"Met de krapte op de arbeidsmarkt, maak je alleen maar vaart als je ook acquisitie doet."
–Jan-Willem Wienbelt

B: “We zaten ook op één lijn over wat we wilden met de DGA: liever een DGA die niet meer actief is – en een tweede echelonmanagement met een binding, zodat we stabiel door kunnen gaan en niet het risico lopen dat straks opeens het halve bedrijf mee gaat met een DGA die ergens anders een opportunity ziet. Voor mij als CEO was het operationele aspect heel belangrijk. De assets hebben beentjes in onze business.”

W: “Ook hebben we altijd gezegd: we gaan voor een earn-outconstructie, een prestatie-afhankelijke nabetaling, zodat er een prikkel is om te blijven performen. Het geeft je ook de tijd om na te denken over eventuele opvolgingsvraagstukken – een earn-out biedt die ruimte en we wilden dit allebei al vroeg in de acquisitiefase vastleggen.”

Wat staat er nu op de buy-en build-agenda?

W: “We moeten altijd voorzichtig zijn met projecties. Maar we hebben eind 2018 200-230 miljoen beloofd in 2022. Autonome groei binnen de IT is haalbaar, maar de arbeidsmarkt is op dit moment de grootste bottleneck. Grote volumes mensen binnenhalen is heel erg lastig in de IT, dus voor grotere en snellere groei hebben we gewoon acquisities nodig. Daar gaan we de komende jaren mee door.”

W: “Maar onze units bouwen continu en behalen ook gezonde autonome groei, zo’n 6 procent. OrangeNext is vorig jaar als eigen label gelanceerd voor nieuwe softwareoplossingen. Maar met de krapte op de arbeidsmarkt, maak je alleen maar vaart als je ook acquisitie doet…”

B: “We hebben dit alles ook echt kunnen realiseren omdat Jan-Willem, zonder zijn rol als CFO te verloochenen, aan de ondernemende zijde zit van het bedrijf – en niet alleen aan de controlerende zijde.”

W: “Als CFO heb je volgens mij de taak om een brug te slaan tussen alle vakgebieden binnen de organisatie – naar het ondernemerschap.”

B: “Er zijn nu al Nederlandse partijen die hebben aangegeven dat ze het echt een meerwaarde vinden dat we nu ook in Zweden zitten – en andersom. Dat die kruisbestuiving nu al wordt gevoeld, belooft veel voor de toekomst.”