Ben Verwaayen: “Zie disruptieve innovatie als een kans”

Maar de oplossing om goed met externe risico’s om te gaan, die moeten ze zelf bedenken. In het magazine BDO Scope geeft hij zijn visie op het thema overnamestrategie.

Hij is een van de iconen uit de Nederlandse bestuurswereld. Op 36-jarige leeftijd was Ben Verwaayen al algemeen directeur van PTT Telecom. Daarna was hij onder meer zes jaar topman van British Telecom (waar hij zijn bijnaam ‘Big Ben’ aan overhield) en vijf jaar CEO van het Franse Alcatel-Lucent. Naast commissariaten bij AkzoNobel, de Amerikaanse clouddienstverlener Akamai Technologies en het Indiase Bharti Airtel runt Verwaayen – met zijn zoon Robert en voormalig TomTom COO Alexander Ribbink – het investeringsfonds Keen Venture Partners. Daarmee investeert hij in veelbelovende techbedrijven.

Hoe gaan bestuurders om met externe risico’s, zoals disruptieve innovatie?
‘In de boardrooms waar ik kom, ziet men disruptieve innovaties als bedreiging. In mijn rol als investeerder van Keen Venture Partners ontmoet ik jonge ondernemers die disruptie puur zien als kans. Vroeger had je als groot, complex bedrijf een flinke voorsprong. Maar die verdedigingswal is compleet verdwenen. Grote concerns weten niet meer wie hun concurrenten kunnen zijn; maar wel dat die hen razendsnel kunnen passeren. Voor hen impliceert dat een groot, onvoorspelbaar risico.’

Wat betekent dat voor hun strategie? Kunnen ze überhaupt rekening houden met dergelijke onvoorspelbaarheid?
‘Natuurlijk. Je zult anders moeten omgaan met technologie en r&d. Daarnaast moet je je realiseren dat de interactie binnen de keten verandert: je zult anders om moeten gaan met je toeleveranciers en met je klanten. Daarnaast moet je je goed afvragen of de investering die je nu doet over een paar jaar nog diezelfde veelbelovende business case is: want is die investering dan niet allang links en rechts ingehaald door andere partijen?’

Wat betekenen deze ontwikkelingen voor het personeelsbestand?
‘Het vermogen om je als organisatie snel te kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden hangt in grote mate af van de talenten die je aan boord hebt. De grootste talenten gingen vroeger naar de management trainee-klasjes van Unilever, Shell en ABN Amro. Dan trokken ze een paar jaar langs alle afdelingen. Die tijd is voorbij. De jonge talenten van nu willen zich kunnen ontplooien. Zij stellen zich, en daar ben ik erg blij om, de fundamentele vraag: wat doet míjn bijdrage er toe? Het gaat hen niet om de relevantie van de winst per aandeel, maar om hun relevantie voor de maatschappij. Ze kijken nadrukkelijk of ze bij een groot concern wel hun ei kwijt kunnen, of ze voldoende vrijheid en uitdaging krijgen.’

Het volledige interview is te lezen in de nieuwste editie van BDO Scope, het magazine voor voor internationale ondernemingen en hun ambitieuze bestuurders en toezichthouders. Dit keer staat BDO Scope in het teken van het thema overnamestrategie. Download het magazine hier.