Bernard van Oost is de CFO van Aluchemie. Nog steeds. Hoewel al in 2021 werd besloten dat de Nederlandse producent van anodeblokken voor de aluminiumindustrie zou sluiten vanwege afnemende vraag, hoge energiekosten en strengere milieuregels, was de ontmanteling van de plant zo complex dat Van Oost er de afgelopen jaren zijn handen vol aan had. Nu het einde in zicht is, kijkt hij terug – en vooruit.

Van nature is Bernard van Oost iemand die graag strak op de bal speelt. “Het was de bedoeling dat de ontmanteling van Aluchemie eind 2024 zou zijn afgerond en ik ben ook wel iemand die jaagt om dingen voor elkaar te krijgen. Iedere week winst is er één.”
Toch liep het anders. Van Oost: “Op het haventerrein van 28 hectare, zo’n 40 voetbalvelden, zijn alle gebouwen van de voormalige fabrieken inmiddels afgebroken. Dat liep redelijk volgens plan. Maar de werkzaamheden in de bodem – het ondergronds slopen van funderingen, kabels, leidingen, hele straten – daar kwamen wij onverwachte zaken tegen, zowel civieltechnisch als op het gebied van bodemsanering. Er was veel informatie beschikbaar over de fabriek, maar als je daadwerkelijk begint, blijkt dat er vroeger minder adequaat gedocumenteerd werd dan tegenwoordig. De milieuregelgeving was destijds toch minder streng.”
Zo kreeg Van Oost te maken met een specifiek type verwarmingsolie die gelekt was in de bodem, een soort die in Nederland nog nooit genormeerd was door het bevoegd gezag. “Zo’n situatie vergt veel aandacht van alle betrokkenen om tot een goede saneringsoplossing te komen. En de nodige doorlooptijd om te komen tot een afgestemd saneringsdoel. Zoiets is dus een flinke uitdaging voor de projectplanning…”

“Het is langzaamaan tijd om verder te kijken naar een volgende uitdaging.”

En zo waren er meer onverwachte zaken waar Van Oost mee geconfronteerd werden die de ontmanteling verder vertraagden: “Een andere casus was de vraag of een bepaald terreindeel nu water of grond was. Het was water, maar op een kaart stond het verkeerd ingetekend als grond. Futiel zou je zeggen, maar niet als de volgende vraag is: wie is er bevoegd gezag voor deze sanering? Rijkswaterstaat of de milieudienst Rijnmond DCMR? Omdat de eindsituatie na sanering weer volledig water wordt, kon Rijkswaterstaat het vraagstuk na lang beraad met ons oppakken. Ook zo’n kwestie vergt een doorlooptijd van een jaar.”

Hoe lang Van Oost nog aanblijft? “De meeste grote beslissingen, waarvoor men mij vroeg om aan te blijven, zijn inmiddels wel genomen. De erfpacht is doorverkocht aan Advario, die dit terrein gaat herontwikkelen met industrie in het kader van de energietransitie. Aluchemie rondt de sanering af en dat eist nog aandacht en betrokkenheid, net zoals het overleg met DCMR, het havenbedrijf Rotterdam over de doelstellingen. Maar het financiële verhaal is meer uitvoeringsgericht geworden. Het is langzaamaan tijd om verder te kijken naar een volgende uitdaging.”

Er is een toekomst is voor industrie in Europa, ook in Nederland – maar we moeten het wel willen organiseren.” 

Reorganiseren

Hoe kijkt de CFO terug op zijn jaren bij Aluchemie? Van Oost: “Achteraf kan ik drie fases onderscheiden. Toen ik begon was er een enorme behoefte om te reorganiseren. Om het bedrijf een nieuwe vorm te geven, gericht op de toekomst. Destijds ben ik begonnen met een grote reorganisatie waarbij het personeelsbestand met een-derde is ingekrompen. Daarvoor hebben we een heel breed programma opgezet, draagvlak gecreëerd waarbij ook onze leveranciers, klanten en aandeelhouders betrokken waren. We zijn efficiënter en anders gaan werken en het is mogelijk geweest extra productiecapaciteit te realiseren in de bestaande fabriek, zonder uitbreidingsinvesteringen.”

Van Oost was drie jaar bezig met het reorganiseren en zijn blik ging daarbij verder dan financieel. “Je moet echt naar de hele organisatie kijken. Als nieuwkomer en buitenstaande stel je vaak de ´domme’ vragen die heel functioneel zijn en ingesleten gewoontes opnieuw bespreekbaar maken.”
Als CFO zag Van Oost zichzelf als de aanjager om het transitieproces gaande te houden. “Je drijft consistentie en discipline in de organisatie op dit gebied. Doelen en acties goed documenteren, opvolgbaar maken, hiermee de veranderingen meetbaar maken. Vervolgens kun je successen klein of groot vieren. En dan krijg je de boel aan de gang. Heel veel kleine veranderen maken samen een grote impact.”
Samenwerking met andere afdelingen binnen Aluchemie was hierbij cruciaal: “We spraken met medewerkers in alle lagen, van ingenieurs tot en met de operationele medewerkers op de werkvloer. Dit is heel erg boeiend geweest – en belangrijk. In zo’n chemische plant is het Finance team natuurlijk maar een hele kleine schakel. Financiële analyses moeten omgezet worden in Rotterdamse Haven-taal als je echt commitment wil krijgen.”

“De medewerkers hebben geleverd, competitief zijn met China is ook een paar jaar gelukt.”

Optimaliseren

De fase daarna was die van het optimaliseren. Ook daar heeft Van Oost drie jaar voor uitgetrokken. “We maakten een benchmark met China. Daar zat de concurrentie waartegen onze kostprijzen afgezet werden. Wij noemden dit het ‘100 dollar savings-programma’. Om concurrerend te blijven, moesten we op iedere anode 100 dollar afhalen van de kostprijs van pakweg 700 dollar, best een grote hap. Hiermee kwamen ook heel andere discussies op tafel. Het optimaliseren van je capaciteitsbenutting, het verbeteren van je inkoopbeleid, de mix van grondstoffen. Maar ook:  het verbeteren van de kwaliteitsnormen, wat een besparing is voor je klant de aluminiumsmelter, de consistentie in onze uitvoeringsprocessen. Het moest allemaal verbeterd worden. Deze fase was heel operationeel gericht, geen financiële cashflow-programma’s, of een werkkapitaalverbeteringsprogramma, maar vragen als: hoe ga je met je huidige inzet van mensen zorgen dat je het maximale uit de fabriek en de grondstoffen haalt.”

Ook in deze fase was zijn zichtbaarheid als CFO groot: “Eigenlijk moet je iedereen die op kantoor zit, proberen naar buiten te krijgen, zodat ze ook onderdeel zijn van de rest van de organisatie. Het is een heel groot terrein met diverse soorten activiteiten. Er staan twee verschillende operationele fabrieken, er is een onderhoudsafdeling met overheersend technische mensen, je moet over de vloer komen. Daar haal je heel veel informatie en kennis op, en je creëert ook bereidheid bij de mensen. Luisteren, vragen en open oren hebben. Daarna gaat zo’n programma eigenlijk pas werken.”
En het programma werkte. “De medewerkers hebben geleverd, competitief zijn met China is ook een paar jaar gelukt.”

“In Europa hebben we een generatie fabrieken uit de jaren ’60 die tegen hun bestaansgrens aanhikken.”

Sluiting

Daarna kwam de fase te zoeken naar een nieuwe aandeelhouder om in te stappen. Van Oost: “In Europa bewegen een aantal industrieën weg uit Europa. Sinds de jaren ‘80 in China en later ook in het Midden-Oosten, is de aluminiumindustrie enorm gegroeid. Zo’n 70 procent van de wereldproductie komt inmiddels uit Azië en het Midden-Oosten. Daar zijn echt hele grote aluminiumsmelters neergezet. Voor Europese aluminiumsmelters is het moeilijk om daar tegenop te concurreren.”
Van Oost ziet dat bestaande smelters eerder worden gesloten dan dat ze uitbreiden. “In Europa hebben we een generatie fabrieken uit de jaren ’60 die tegen hun bestaansgrens aanhikken.” Ook Aluchemie kwam op het punt dat er flinke vervangingsinvesteringen gemaakt moesten worden om de productiecapaciteit te verhogen. “Als CFO behoor je het rendement dan af te wegen. We hadden klanten in Europa en in Canada, daar zat de continuïteit. Er waren zelfs groeiscenario’s mogelijk, onder de voorwaarde van long term commitment van klanten om deze honderden miljoenen te investeren. Maar iedere westerse aluminiumsmelter ervaart dezelfde stress: het kostenniveau beheersbaar en lager te houden dan de concurrentie uit Azië. Als dat niet lukt dan is het heel aanlokkelijk voor klanten om toch die tonnages te verschuiven naar de goedkoopste aanbieder.”
Ondanks de marktontwikkelingen was Aluchemie nog serieus op zoek naar een nieuw investeringspartnership voor de komende 30 jaar. Van Oost: “Er was een geïnteresseerde partij, maar door Brusselse mededingingsregels kon dit niet doorgaan, daardoor kwam het scenario sluiting in beeld voor Aluchemie.“

“Als één bedrijf echt stopt, dan neemt het vaak ook een paar anderen mee omdat de sector onderling nauw met elkaar verbonden is.”

Industrie in Europa

Kijkend naar de Nederlandse industrie ziet Van Oost een bredere trend van verschuivingen naar andere werelddelen. “Chemelot en de petrochemische bedrijven in de Rotterdamse haven kampen met dezelfde dynamiek. In de Botlek zijn veel chemische capaciteiten inmiddels gehalveerd. Naast de sterke wereldwijde concurrentie in chemie, kan ook de krimpende Europese auto-industrie een factor zijn die een domino-effect heeft. En als één bedrijf echt stopt, dan neemt het vaak ook een paar anderen mee omdat de sector onderling nauw met elkaar verbonden is in deze supply chain. Dat is dus een bijkomend risico.”

Van Oost ziet dat Chemie altijd nodig blijft en ziet in de instabiele geopolitieke ontwikkelingen ook een kans voor Europese bedrijven: “Nu de grote spelers op het wereldtoneel steeds meer in ‘machtsblokken’ gaan denken zal de globalisering misschien toch een beetje op de rem gaan. Hoe dat er precies zal uitzien, is moeilijk te voorspellen, maar lokaal produceren heeft altijd twee voordelen: je hebt het in eigen hand en je kunt het met eigen duurzaamheidsnormen uitvoeren. De industrie uitbesteden – buiten de grenzen – komt namelijk vaak neer op: milieuproblemen buiten Europa neerzetten. Er is een toekomst is voor industrie in Europa, ook in Nederland – maar we moeten het wel willen organiseren.”

Lees ook op CFO.nl: De eerste 100 dagen van… Sander Bovee (CFO Calderys): “Deze kans was te goed om te laten lopen.”

CFO Day 2025: Ontmoet de financiële top op 28 mei in Noordwijk

Als CFO sta je continu voor uitdagingen: economische onzekerheid, nieuwe regelgeving en disruptieve technologieën. Tijdens CFO Day 2025: From Obstacle to Opportunity ontdek je hoe juist deze obstakels innovatie, efficiëntie en transformatie kunnen stimuleren. Laat je inspireren door visionaire keynotes, praktijkcases en interactieve sessies. Beleef CFO Day 2025 samen met 500 financiële leiders op 28 mei in Grand Hotel Huis ter Duin.

Ja, ik kom naar CFO Day 2025