Echte winst – of True Profit – is de winst die overblijft nadat een bedrijf zijn maatschappelijke en ecologische kosten én baten meerekent. Het gaat dus niet alleen om financiële winst, maar om de netto waarde die een organisatie toevoegt aan de samenleving en de planeet. In het kader van de Chief Value Officer Award 2025, een interview met Boele de Jong, CFO van Vivera – en een van de winnaars van de Chief Value Officer van het Jaar Award 2024.

Hoe gebruik jij intuïtie bij het nemen van belangrijke strategische beslissingen als Chief Value Officer (CVO)? En hoe ontwikkel je die intuïtie? 

“Ik denk dat intuïtie vooral met ervaring komt. Toen ik begon bij Vivera, was er maar beperkte informatie beschikbaar, rapportages en KPI’s. En dan moet je toch besluiten nemen. Wat voor mij hielp, is dat ik al eerder heb gewerkt bij vergelijkbare bedrijven in de voedselindustrie. Daardoor ontwikkel je een gevoel voor verhoudingen: je leert aanvoelen wat belangrijke grootheden zijn, waar mogelijke risico’s liggen, en wat waarschijnlijk wel goed komt. Die intuïtie moest ik echt gebruiken, omdat er weinig andere houvast was.
Daarnaast heb ik veel gewerkt met familiebedrijven, vaak met de oprichters zelf. Die hebben soms geen rapport nodig, ze lopen gewoon door de fabriek of het bedrijf, zien hoeveel vrachtwagens er staan, en weten dan al of het een goede of een slechte dag is. Zulke mensen hebben een feilloos gevoel ontwikkeld, puur door jarenlang zo dicht op de operatie te zitten.

Een mooi voorbeeld: helemaal aan het begin van mijn carrière werkte ik bij Van Dobben. Meneer Van Dobben had toen nog zelf een locatie in Amsterdam waar broodjes werden verkocht. Hij keek niet naar verkoopcijfers, maar naar de potten met augurken. Elk broodje kreeg een augurk, dus aan het tempo waarin die potten leeg raakten, kon hij afleiden hoeveel broodjes er ongeveer verkocht werden.
Dat soort dingen vallen misschien niet helemaal onder intuïtie, maar het is wel alternatieve managementinformatie. En ik denk dat daar een overlap zit: tussen de harde cijfers en alles wat je om je heen ziet en aanvoelt. Die grijze zone, daar zit intuïtie. En dat ontwikkel je dus met de jaren, door ervaring.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Josefien Kursten (UMC Utrecht): “Binnen de bestuurskamer zijn er altijd vooroordelen over duurzaamheid.”

Maatschappelijke waarde laat zich niet altijd in euro’s vangen. Dus moet je keuzes maken: wat maakt werkelijk verschil? Hoe zorg je ervoor dat je organisatie niet alleen financieel, maar ook maatschappelijk voorop blijft lopen in de markt? 

“Dat een organisatie maatschappelijk voorop blijft lopen, heeft veel te maken met je persoonlijke overtuigingen en waarden. Het helpt enorm als je in een directie- of managementteam zit waar die waarden gedeeld worden. Wij hebben onder leiding van de CEO een manifest opgesteld, met vijftien tot twintig collega’s. In gesprekken over wie we willen zijn, wat we willen bereiken en welk doel ons verbindt, merk je dat veel mensen uiteindelijk door dezelfde dingen worden gedreven. Iedereen wil een goede wereld achterlaten, voor hun kinderen, voor toekomstige generaties, of gewoon omdat ze willen kunnen zeggen: ik heb gedaan wat ik kon. In de kern willen de meeste mensen gewoon goed doen.

Die intrinsieke motivatie kun je ook echt vertalen naar je organisatie. Wat ik overal zie, is dat de meeste mensen in hun werk willen bijdragen aan iets goeds. Natuurlijk zijn er uitzonderingen, maar over het algemeen streven mensen ernaar om dingen ‘netjes’ te doen — ethisch, zorgvuldig, verantwoord. De kunst is om daar taal en structuur aan te geven: wat bedoelen we precies met ‘netjes’? Wanneer is iets netjes? Waarom voelt iets niet goed, en hoe kunnen we dat concreet maken?
Voor mij als econoom ligt daar ook een vakinhoudelijke uitdaging. We zijn getraind om schaarse middelen zo efficiënt mogelijk in te zetten. Die middelen drukken we vaak uit in geld, maar maatschappelijke waarde laat zich niet altijd in euro’s vangen. Dus moet je keuzes maken. Wat maakt werkelijk het verschil? Waar zet je op in?

Om daar goed op te kunnen sturen, moet je eerst begrijpen waar de grootste maatschappelijke effecten van je bedrijfsvoering zitten. Wij zijn daarom begonnen met het meten van onze impact. Door te werken met emissiefactoren en bestaande schattingen, konden we op hoofdlijnen bepalen welke ingrediënten en processen het meeste bijdragen aan onze CO₂-uitstoot. Die gegevens waren niet altijd perfect, maar goed genoeg om te zien waar we de grootste slagen konden maken. En zodra je dat weet, kun je gericht keuzes maken, bijvoorbeeld om andere recepturen te ontwikkelen of productieprocessen aan te passen. Zo zijn we erin geslaagd om onze uitstoot per kilo product sinds 2020 jaarlijks met 6% te verminderen. We zijn begonnen met eenvoudige maatregelen, zoals het vergroenen van onze elektriciteit (scope 2), maar al snel bleek dat het echte werk zat in scope 3: de indirecte emissies in de keten. Ongeveer 80% van onze totale uitstoot bleek daar vandaan te komen. Juist dáár moet je dus het verschil maken.

Precies dat is ook wat ik zie als mijn opdracht als Chief Value Officer, het bedrijf in meerdere opzichten duurzaam maken, financieel én maatschappelijk. Dat is geen eindstation, maar een richting. De kunst is om elk jaar een stap vooruit te zetten en koers te houden, ook in een wereld vol afleiding, complexiteit en verandering. Het begint dus met waarden, maar het eindigt niet bij intentie. Je moet het ook meetbaar maken, er woorden aan geven, het in je besluitvorming verweven. Dan wordt maatschappelijk vooroplopen geen idealistisch streven, maar gewoon goed ondernemerschap.”

Leadership in Finance Summit | Expeditie CFO

De wereld verandert. Onvoorspelbaar. Complex. Vol risico’s én kansen. Juist nu vraagt leiderschap méér dan alleen cijfers. Het vraagt visie. Lef. Kompas. Tijdens 𝗘𝘅𝗽𝗲𝗱𝗶𝘁𝗶𝗲 𝗖𝗙𝗢 gaat een selecte groep CFO’s het avontuur aan door een landschap vol onzekerheid. Geen standaard conferentie,  een dag vol reflectie, strategische verdieping en inspiratie.

Reserveer jouw ticket

Op welke manier zet je duurzaamheid en impact in voor het vergroten van het concurrentievermogen van je organisatie? 

“Nou, dat hangt er een beetje vanaf hoe je naar concurrentie kijkt. Je zou kunnen zeggen dat onze concurrenten andere plantaardige producten zijn, en dat we daar direct mee concurreren. Maar wij hebben altijd gezegd: wij proberen juist marktaandeel weg te halen bij de vleesbedrijven. En misschien zien andere plantaardige producenten ons ook wel als concurrenten, maar zelf zien we dat anders. Wij zitten eigenlijk allemaal in dezelfde missie. In die zin voelen we ons eerder partners in die missie dan directe concurrenten.

Als je het zo bekijkt, helpt het ook om aan mensen duidelijk te maken wat de meerwaarde van onze producten is. Bijvoorbeeld op het gebied van CO₂-uitstoot – die is bij ons veel lager, en dat laten we ook zien in onze rapportages. Dierenwelzijn is een ander belangrijk punt, en ook een hele evidente. Gezondheid ligt iets ingewikkelder. Daar bestaan veel verschillende studies over. Maar over het algemeen is men het er wel over eens dat meer plantaardig eten gezonder is. Dat proberen we ook zo goed mogelijk uit te leggen in onze communicatie.”

Veel mensen vragen zich af of soja in vleesvervangers wel echt beter is voor het klimaat dan vlees. Wat is jouw reactie daarop?

“Ja, dat is zeker beter. We hebben dat ook helemaal doorgerekend, en het staat helder uitgelegd in onze rapportage. Als je vlees eet, eet je niet direct soja, maar het dier dat je eet zoals een kip of een koe is met soja gevoerd. Dus als we allemaal zouden stoppen met het eten van vlees, dan zou zo’n negentig procent van de wereldwijde sojaproductie niet meer nodig zijn. Het voelt misschien alsof je veel soja eet als je plantaardig eet, maar eigenlijk is het veel efficiënter om het rechtstreeks te consumeren, in plaats van via dieren. En dat geldt niet alleen voor soja, maar voor de hele keten: het waterverbruik, de CO₂-uitstoot, alles is veel efficiënter bij plantaardige productie.”

Hoe neem je investeerders mee in jouw ambitie voor een breder, maatschappelijk winstbegrip – waarbij ook gekeken wordt naar sociale en ecologische impact? Zeker nu er geopolitieke spanningen spelen en thema’s als diversiteit en inclusie in sommige landen onder druk staan?

“Bedrijven moeten daarin gewoon eerlijk blijven. Dat is ook wat wij proberen te doen. We hebben een bepaalde kijk op de eiwittransitie en op de impact van bepaalde voedingsmiddelen. We weten wat de impact is van verschillende grondstoffen en voedselstromen. Dat wil niet zeggen dat we alles al weten, integendeel, dat staat ook in ons impactrapport. Wie denkt dat hij alles weet, begrijpt het waarschijnlijk het minst. We blijven dus graag leren en staan open voor nieuwe inzichten. Onze focus ligt vooral op thema’s als dierenwelzijn, gezondheid en CO₂-impact.

Wat betreft geopolitieke spanningen, het is niet aan ons om ons inhoudelijk in de discussie te mengen. Maar we hebben er natuurlijk wel mee te maken. Tijdens de inval in Oekraïne zagen we bijvoorbeeld dat de prijs van zonnebloemolie sterk steeg, en dat had direct effect op ons werk. Je hebt dus wel met de consequenties te maken, maar ik denk niet dat het aan een bedrijf is om daar verder een standpunt over in te nemen. Wij laten ons niet leiden door politieke ontwikkelingen in andere landen. We voeren ons eigen beleid, en doen daarin wat wij zelf belangrijk en goed vinden. Dat deden we al, en dat doen we nog steeds.”

Lees ook op CFO.nl: Peter-Christian de Jong (CFO van Combilo): “Toen ik CFO werd, moest ik omschakelen naar een nieuwe manier van werken.”

Kun je een project of initiatief noemen dat volgens jou het toonbeeld is van sturen op echte winst? 

“Echte winst is lastig, omdat je in de vraag al suggereert dat er één ware definitie van winst is. Maar wij zijn niet in staat om dat vast te stellen. Wat we wel hebben gedaan, is het opstellen van onze materialiteitsmatrix. CO₂ is bijvoorbeeld een van de dingen die we als belangrijk punt hebben geïdentificeerd, omdat het grote maatschappelijke kosten met zich meebrengt. Maar het is uiteindelijk ook belangrijk voor ons als bedrijf, omdat we afhankelijk zijn van oogsten. Ik denk dat dat een punt is waar het maatschappelijke, de true pricing, gelijkloopt met onze eigen winst.
Daar hebben we een aantal projecten op gedaan. We zijn bijvoorbeeld overgestapt op groene stroom. Dat is iets duurder, maar die keuze hebben we toch gemaakt. We hebben ook een deel van onze productie verplaatst. We hadden een product waarbij de koeling werkte met stikstof — gekoelde stikstof dus. Stikstof is op zichzelf geen broeikasgas, maar in het koelproces zit een energiecomponent. Daar hebben we nu een alternatieve manier voor gevonden, waarbij we elders produceren zonder stikstof te gebruiken. Dat heeft een hele positieve impact op onze footprint. En het bleek ook nog eens goedkoper te zijn. Dus dat gaat dan hand in hand.

Van oudsher gebruikten we in sommige van onze producten, bijvoorbeeld voor de binding, nog kippen-eiwit. Je ziet dat nog steeds in een aantal producten, maar niet meer in ons eigen merk. Dat zijn we nu heel erg aan het afbouwen. De carbon intensiteit daarvan is namelijk ook heel hoog. En door andere recepturen te gebruiken, merk je dat je wat minder emissie hebt, zonder dat het impact heeft op de winst. Dat zijn voorbeelden waarbij je maatschappelijke winst boekt, zonder dat je precies weet hoeveel dat is. En terwijl dat niets afdoet aan je traditionele winstgevendheid. Want die moet er ook zijn. Het is ook echt een hardnekkig misverstand, denk ik, dat het het een of het ander moet zijn. Ik denk dat het heel goed hand in hand kan gaan.

We zijn een B Corp, en daarom staat ook in onze statuten verankerd: dat we bij bedrijfsbesluiten rekening houden met de impact op stakeholders en de maatschappelijke impact. We zijn ook een enorme voorstander van true pricing. Ik kan me heel goed voorstellen dat we uiteindelijk richting carbon taxing gaan, dat maakt de werkelijke kosten en impact van producten veel transparanter.”

Als je terugkijkt: wat had je eerder willen begrijpen over de kracht van impactsturing? 

“Ja, er zijn heel veel dingen. Ik denk dat we vooral eerder hadden moeten beginnen met het meten van scope 3-emissies. Want als je de data daarvoor eenmaal hebt, en dat is best een klus, dan kom je echt een stap verder.
Laat ik zeggen wat ik ervan geleerd heb: die impact blijft toch altijd deels een schatting. Je werkt met ingekochte producten, en we weten natuurlijk wel wát we inkopen, maar de emissiefactoren daarvan zijn niet altijd precies bekend. Dus je werkt sowieso met aannames. Maar zodra je ongeveer weet wat de impact is, dan krijg je ook zicht op de grote gebieden waar je echt iets mee moet. En als je die eenmaal in kaart hebt, kun je gaan inzoomen. Dan kun je bijvoorbeeld kijken of je nog nauwkeurige emissiefactoren kan gebruiken. Dus ja, als we het grote plaatje eenmaal helder hebben, kunnen we waarschijnlijk ook eerder concrete veranderingen in gang zetten.”

Wat zie jij als jouw belangrijkste opdracht als Chief Value Officer in deze tijd van transitie? 

“Om het bedrijf in meerdere opzichten duurzamer te maken, dat betekent eigenlijk de combinatie van een financieel gezond bedrijf met een maatschappelijk gezond bedrijf. Daar is geen eindstation voor, het is een richting. De kunst is om elk jaar een goede stap vooruit te zetten. Ik zou het heel gaaf vinden, en dat is ook waar wij naartoe streven, om de Europese nummer 1 te zijn in plantaardige voeding. En ik denk dat we goed op weg zijn om dat te bereiken.”

Lees ook op CFO.nl: Nomineer nu jouw CFO als Chief Value Officer van 2025!

Sijthoff Accountants Academy Summercourse

Verbreed je blik tijdens de Summercourse van Sijthoff Accountants Academy op een inspirerende locatie. In drieënhalve dag verdiep je je in verslaggeving, fiscaliteit, duurzaamheid en leiderschap. Je ontdekt hoe je professioneel koers houdt in een complexe wereld vol verandering. Met actuele vakkennis, ruimte voor reflectie en waardevolle gesprekken die je verder brengen.

Bekijk het programma