Omslag naar toekomstbestendige organisatie

Aan respondenten geen gebrek; bijna honderd CFO’s, van kleinere organisaties tot de grootste multinationals, vulden de Firm for the Future-scan van Derksen & Drolsbach – aanjagers van verandering en transformatie – in. Gerwin Nijeboer en Rick Ooms over de reacties.

Werk aan de winkel. Althans daar waar het flexibiliteit in de organisaties betreft. Want daar ontbreekt het volgens veel CFO’s die de Firm for the Future-scan invulden vaak aan. De CFO’s – vanwege privacyredenen zijn de respondenten en hun organisaties geanonimiseerd – geven de laagste gemiddelde scores aan stellingen als ‘Onze organisatie gebruikt de laatste technologische ontwikkelingen voor het optimaliseren van processen’, ‘Wij zijn geen taakgerichte, maar een opgave gerichte organisatie’ en ‘Onze organisatie heeft het vermogen om haar personeelsbestand (kwantitatief en kwalitatief) aan te passen aan veranderende omstandigheden’.

Consultants Rick Ooms (links) en Gerwin Nijeboer van Derksen & Drolsbach, makers van de scan: “De laagste scores zijn gegeven aan stellingen die allemaal met een flexibele besturing en inrichting van de organisatie te maken hebben. De CFO’s geven aan dat hun organisaties over het algemeen niet snel kunnen acteren als de omgeving daarom vraagt. De processen zijn niet flexibel ingericht om zo aanpassingen snel te kunnen realiseren. Leren, door heel bewust te experimenteren? Dat vindt weinig plaats. Organisatieonderdelen kunnen overwegend niet zelf besluiten over de werving en inzet van personeel en over het doen van investeringen. De bestuurders zijn er wel van doordrongen dat wendbaarheid nodig is om toekomstbestendig te zijn, want één van de hoogste scores wordt behaald op de stelling ‘Het bestuur moedigt initiatief aan en stimuleert vernieuwing’.”

Snel veranderende wereld
In het vorige CFO Magazine kondigde Robert Derksen van Derksen & Drolsbach de doelstellingen van zijn scan aan. “Het gaat over de toekomst van bedrijven en de rol daarin voor finance. Hoe organiseer je het zo dat je bedrijf in de toekomst nog bestaansrecht heeft? Door de scores van de scan te bekijken, zie je of de goede weg is ingeslagen en welke stappen nog gemaakt moeten worden. Ja, het is een cliché, maar de wereld verandert snel.”

Voorspellende woorden van Derksen, want niet lang na het interview legde de corona-crisis de mondiale economieën plat. Senior consultant Rick Ooms van Derksen & Drolsbach: “Eén van de gevolgen van de corona pandemie is dat organisaties zich nog beter realiseren dat flexibiliteit nodig is om toekomstbestendig te zijn en innovaties versneld doorgevoerd moeten worden. Uit de scan blijkt dat hoe groter de organisatie is, hoe meer nieuwe en innovatieve diensten of producten worden ontwikkeld en bestaande producten of diensten worden afgestoten, ter verbetering van de prestaties en klantbeleving. Daarnaast geldt dat hoe groter de organisatie is, hoe vaker de laatste technologische ontwikkelingen worden gebruikt voor het optimaliseren van processen.”

“Maar”, zo vervolgt Rick Ooms, “deze investeringen leiden niet tot meer wendbaarheid ten opzichte van kleinere organisaties: hoe groter de organisatie, hoe minder deze beschikt over aanpassingsvermogen om in sterk veranderende omstandigheden succesvol te kunnen zijn. En in kleinere organisaties zijn de processen nog steeds flexibeler ingericht om snel te kunnen transformeren. Dat is het dubbele in de uitkomsten van de scan. Grote organisaties investeren veel in innovaties, maar de wendbaarheid blijft achter bij kleinere organisaties. CFO’s van grote organisaties lopen daartegenaan.”

‘Overstappen is moeilijk’
Gerwin Nijeboer, bij Derksen & Drolsbach managing consultant met als specialisme Public Value herkent dat in de toelichting die de CFO’s hebben gegeven, bijvoorbeeld als het om IT gaat: “‘We willen wel, maar kunnen niet’, is vaak de reactie op de noodzaak van veranderen. Logisch, want het gaat vaak bij het up-to-date brengen van IT om grote investeringen. ‘Overstappen is moeilijk, vanwege verschillende systemen, onder andere veroorzaakt door eerdere overnames’, zeggen CFO’s. En: “Als je bijvoorbeeld naar gemeenten en organisaties kijkt, zie je veel dat verschillende diensten vaak een eigen ERP hebben die naar één administratie gaan. Innovatie gebeurt, maar vaak buiten de moederorganisatie om. RVB’s verkopen innovatie aan de markt, het wordt als iets speciaals beschouwd en niet gezien als onderdeel van de eigen organisatie.”

En daar waar grote organisaties innovatie hoog in het vaandel hebben, kampen die weer met flexibiliteitsproblemen. Rick Ooms: “Daar worden minder creatieve ideeën minder snel opgepikt en geconcretiseerd, hebben medewerkers minder verantwoordelijkheid en werken ze minder zelfstandig, zijn regels en controle belangrijker dan onderlinge relaties en vertrouwen. De kunst is om deze gevolgen van bureaucratie te omzeilen.”

Opgavegericht werken
De oplossing voor die grotere organisaties ligt volgens Gerwin Nijeboer en Rick Ooms in opgavegericht werken, de juiste expertise bij een opdracht betrekken, ervoor zorgen dat gemakkelijker op- en afgeschaald kan worden. Samenwerkingsverbanden ontstaan en lossen weer op al naar gelang het werk, de klus of het project. Voortgang en resultaat zijn volledig transparant en iedereen kan geïnformeerde keuzes maken over wat wel en niet werkt. ICT dient daarbij vooral de benodigde flexibiliteit van processen te ondersteunen. Gerwin Nijeboer: “Als we over Public Value praten, wordt vooral aarzelend gereageerd en blijken organisaties zoekende naar wat het eigenlijk is en waarom het relevant zou zijn. De ‘opgave gerichte organisatie’? Vaak een onbekende term. Bij crises, in corona-tijden natuurlijk een hot item, zijn er verschillen in wendbaarheid en capaciteit om snel te kunnen schakelen. Interessant is dat de afhankelijkheid van IT hier regelmatig wordt benoemd.”

De manier van organiseren is belangrijker dan alleen de technologie, zo is de overtuiging van Derksen & Drolsbach. Want duidelijk is dat ‘we’ van hiërarchische- naar netwerkorganisaties gaan waar mensen op elkaar zijn ingespeeld en gewend zijn om samen te werken; met verschillende collega’s aan verschillende opdrachten. Daar staat geen CEO, CFO of CIO als alleswetende goeroe boven. Die hiërarchie in organisaties wordt in de toekomst steeds minder relevant, strakke manieren van leidinggeven verdwijnen, management transformeert van aansturen naar faciliteren.

Toekomstbestendige CFO
Gerwin Nijeboer: “In dat toekomstbeeld verandert ook de rol van de controller. Die wordt van louter financieel naar veel meer strategisch. Geen Excel meer, maar advisering. Geen boekhouders, maar communicatief vaardige business controllers! Als partners van en voor de CFO en de CIO. Al wordt dat door de beroepsgroep nogal eens als eng ervaren… De ontwikkeling van controllers, hun opleiding, zal hierop aangepast moeten worden.”

Er moeten slagen worden gemaakt om door die barrière te gaan, denken zowel Gerwin Nijeboer als zijn collega Rick Ooms. En dat vraagt niet alleen om andere business-controllers, maar ook om de toekomstbestendige CFO. “Die rol is al erg in beweging en moet ook anders ingevuld worden. Robert Derksen benoemde het eerder al treffend: CFO en CIO zullen steeds meer als Siamese tweeling samen optrekken en handelen. De Chief Financial Officer hoeft niet per se van de traditionele Big Four te komen, maar kan even goed opklimmen vanuit de organisatie en specialisten om zich heen verzamelen en die in hun kracht zetten.”

Terug naar de resultaten van de door zo’n honderd CFO’s ingevulde scan. Niet geheel toevallig wordt de hoogste gemiddelde score behaald op de stelling ‘In onze organisatie wordt ervan uitgegaan dat de financiële en niet-financiële informatie die wordt opgeleverd, klopt’. In hun eigen beleving hebben de CFO’s hun zaakjes dus op orde en worden ze gehoord in hun organisatie.

Doel scan behaald
Rick Ooms van Derksen & Drolsbach: “Het doel van de scan is behaald, fijn dat veel van de CFO’s die zijn aangeschreven hebben meegedaan, dat leidt tot leuke inzichten over waar organisaties staan qua aanpassingsvermogen aan de steeds sneller veranderende samenleving. Uiteraard moesten de resultaten geanonimiseerd worden. Wie benieuwd is naar hoe de eigen organisatie scoort ten opzichte van de benchmark kan contact met ons opnemen.”

Zijn collega Gerwin Nijeboer: “Toen die honderd CFO’s onze scan invulden, stonden we aan het begin van de corona crisis. Nu zijn we met z’n allen best trots op ons aanpassingsvermogen. Corona als aansporing om die broodnodige omslag naar een wendbare en daarmee toekomstbestendige organisatie te maken?”