Business innovation: de kunst van een goede start

De meest gangbare manier waarop ideeën in organisaties worden gegenereerd, is via brainstorming. Daar komt altijd wel iets uit, maar meestal niet de ècht goede ideeën. Ideeën die meer van hetzelfde of juist totaal onrealistisch zijn, tunnelvisie of juist totaal gebrek aan focus, plus: degene met de grootste mond of hoogste status drukken hun stempel op ideeën, degenen lager in de pikorde komen er niet echt aan te pas (zelfs met een goede facilitator aan boord). In een prachtige video uit 1985 ‘Steve Jobs brainstorms with the NeXt team’ is vooral dat laatste goed te zien. 

We doen er nog een schepje bovenop. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat brainstorming niet zo goed werkt als vaak wordt gedacht (enkele steekwoorden: ‘productivity loss, blocking effects, less effective’). Zelfs als het over operationele vraagstukken gaat. Laat staan strategische vraagstukken, zoals het fundamenteel vernieuwen van de business. Kortom, vergeet brainstorming, behalve als je echt geen andere uitweg ziet.

Wat zijn dan alternatieven voor het vertrouwde brainstorming? Zelfs een zoektocht door de duizenden TED-talks (met de veelbelovende tagline ‘ideas worth spreading’) biedt weinig soelaas. ‘Ideas need to have sex’ en ideeën komen voort uit ‘fun’. Interessant, maar nogal abstract. En het hippe ‘ideation’ dan? Nadeel is dat de meeste managers alleen al bij het horen van dat woord spontaan allergische reacties krijgen.

Toch zijn er ook nieuwe alternatieven voor brainstorming ontwikkeld. Harvard-onderzoeker Tony McCaffrey heeft bijvoorbeeld een methode ontwikkeld om nieuwe ideeën te genereren, zonder last te hebben van de valkuilen van brainstorming. De essentie is dat niet één maar twee aparte teams aan de slag gaan, dat er niet gepraat wordt, maar op een bord getekend en geschreven. Een filmpje van hoe het werkt is op de website van hbr.org te vinden. 

Leuk voorbeeld daarin: hoe kun je het beste aangroeiend ijs van duizenden kilometers hoogspanningskabels verwijderen om te voorkomen dat de kabels knappen? Eén team vertrekt vanuit het vraagstuk, het andere team vanuit de middelen die de organisatie ter beschikking staan. Vervolgens werken ze – zwijgend – naar elkaar toe door hun inputs op te schrijven en die met lijnen aan elkaar te verbinden. In het geval van de hoogspanningskabels, komt men uit op het inzetten van een helikopter die met zijn propeller het ijs van de kabels afblaast. Al met al een interessante methode om bruikbare ideeën te genereren voor concrete problemen. Echter, business innovation is veel weerbarstiger dan ijs op hoogspanningskabels.

Het interessante is dat de Harvard-methode impliciet elementen van inside-out en outside-in denken combineert. En dat is de brug naar een strategische aanpak voor het genereren van ideeën voor business Innovation met twee teams en in drie stappen. Het werkt als volgt. 

Stap 1: vorm twee multidisciplinaire teams met de wil om van elkaar te leren en een gevoel van urgentie voor business innovatie. 

Stap 2: Hier gaan de twee teams parallel aan elkaar werken. Team 1 gaat 100% outside-in aan de slag. Vertrekpunt: vergeet wat je nu succesvol maakt, veranderingen in de buitenwereld bieden nieuwe kansen. Ga op zoek naar unserved en underserved needs. Bedenk tot slot nieuwe proposities voor die unserved/underserved needs. Schrijf die op de bovenste helft van een groot whiteboard. Team 2 zet vol in op inside-out: haarscherp krijgen welke hulpbronnen en processen de organisatie aan boord heeft die het verschil maken voor het huidige businessmodel. Het liefst uniek en lastig te kopiëren door de concurrentie. Ga vooral ook op zoek naar ‘hidden treasures’ (bijzondere hulpbronnen en processen die nu niet ‘core’ zijn en zo over het hoofd worden gezien). Zet de resultaten op de onderste helft van het grote whiteboard.

Stap 3: Beide teams gaan met hun ‘bouwblokken’ op het whiteboard aan de slag. Het outside-in team krijgt hulp van het inside-out team met in kaart te brengen welke hulpbronnen en processen voor de realisatie van de nieuwe proposities al aanwezig zijn en welke nog gemist worden. Omgedraaid krijgt het inside-out team hulp van het outside-in team om te kijken wat voor nieuwe markten bediend of zelfs gecreëerd zouden kunnen worden op basis van (nieuwe combinaties van) de aanwezige hulpbronnen. 

Nieuwe bouwblokken en syntheses van outside-in en inside-out ideeën worden dan mogelijk. Nieuwe ideeën genereren is nieuwe verbanden leggen. Denk bijvoorbeeld aan Airbus en Uber die serieus bezig zijn met VTOL’s, een soort drones voor on-demand vliegend personenvervoer in drukke steden.

Het ‘twee teams, drie stappen’ proces is uitgeprobeerd door kritische executive MBA studenten. En het werkt. Naast de ideeën voor business innovatie, is de engagement die het proces opwerkt fenomenaal. Nu alleen nog een naam bedenken voor deze ‘business storming’ methode als opvolger van brainstorming. Heeft iemand een idee?

Dr. Martijn Rademakers is Managing Director bij Center for Strategy & Leadership, Adjunct Professor of Corporate Strategy, Amsterdam Business School, UvA en kerndocent voor de Masterclass ‘De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management’ van Alex van Groningen