Bussenbouwer Ebusco blijft vooruit struikelen. Wat leren we?

Ebusco, de Nederlandse fabrikant van elektrische bussen, ontsnapte deze maand opnieuw aan een faillissement. Na jaren van productievertragingen, geannuleerde orders en financiële noodgrepen is het bedrijf ver afgedreven van zijn eerdere beursbelofte. Wat ging er mis? Hoe verspeelde Ebusco de grip op zijn groei? En wat kunnen jonge groeibedrijven leren van deze casus? Strateeg en voormalig CFO Leo van de Voort vindt er iets van: “Als op zulke cruciale knelpunten al geen zicht was tussen oktober 2022 en januari 2025, waar heeft het management dan wél zicht op – en vooral grip op?”

Leo, in een recent interview ‘Van winstdenken naar waardedenken’ op FM.nl benadruk je dat voor elke echte transitie ‘voorstellingsvermogen, moed en realisatiekracht’ nodig zijn. Welke pijler schiet het meest tekort bij Ebusco en welke had prioriteit moeten krijgen?

“Met voorstellingsvermogen en moed zat het in principe wel goed. Maar de uitvoering was de zwakke plek. Verklaringen genoeg: haperingen in de toelevering, coronabesmettingen in China, en langer dan verwachte montagetijden, gecancelde orders, etc. … maar als daar al geen zicht op was tussen oktober 2022 en januari 2025, waar heeft het management dan wél zicht op? En vooral grip op? Daarbij staat constant de marge onder druk. De verwachting is dat de operationele winstmarge voorlopig lager zal zijn dan de beloofde 35 procent. Hogere opstartkosten voor het ‘paradebusje’ (de 3.0), sterk gestegen loonkosten en duurdere materialen zitten in de weg.

De markt zat beslist tegen. De gehoopte orders kwamen onvoldoende door. Maar het management was ook een issue, want het bedrijf had de zaken onvoldoende op orde. Drie structurele knelpunten springen eruit:

1. Ebusco kon afgelopen jaar veel minder produceren en in de tweede helft van 2024 zelfs even helemaal niets.

2. Klanten annuleerden orders, waardoor er nog minder geld binnenkwam bij de fabrikant van elektrische bussen. In 2024 werden er maar 157 bussen afgeleverd, tegen 361 geannuleerde bussen. Zelf schermt Ebusco met een heel lage ‘total cost of ownership’ (TCO) als concurrentievoordeel. Het geld dat kopers over de levensduur van een bus kwijt zouden zijn bij Ebusco is 572.000 euro, waar dat bij dieselbussen en doorsnee elektrische bussen boven de 900.000 euro ligt. Mocht dit zo zijn, dan kunnen die hogere kosten toch niet prohibitief in de weg zitten (en dus worden doorberekend). Eerder dan betere inkopers lijkt er behoefte aan betere marketing en sales.

Het blijkt dat bij Ebusco het aantal orders alsook de opvoering van de productie langzamer gaat dan ooit verwacht. Tussen planning en realisatie staan hier bedrijfseconomische wetten in de weg, en praktische bezwaren. Ook scoren concurrenten beter bij aanbestedingen op grond van prijsstelling, productietempo en reputatie.

3. Het bedrijf hinkte al snel op twee gedachten: een bussendivisie en een batterijen divisie. Als je niet kunt uitleggen waarom die in één huis horen, dan gaat het knellen. En de uitleg dat die batterijen in die bussen gaan is niet voldoende. Er is géén kerncompetentie die deze divisies verbindt. Splitsen had veel eerder moeten gebeuren. Nu gebeurt het uit nood – dat is nooit goed voor de prijs.”

Ebusco kreeg tientallen miljoenen, maar leverde geen waarde. Beleggersvereniging VEB weet van ‘een reeks aan gebroken beloftes’ door Ebusco (FD, 5 mei 2025). Bij elke kapitaalinjectie belooft het bedrijf dat het goed komt. Toch volgt steeds een nieuwe noodgreep. Wat zegt deze cyclus van hoop en noodgrepen over onze investeringscultuur? Zijn investeerders hier te naïef of ondernemers te romantisch?

“Om door te kunnen groeien en de productie op te kunnen voeren is kapitaal nodig – vooral werkkapitaal bij een hoger productievolume. Een sterkere kaspositie is dan nodig. Dat alles impliceert dat snel een nieuwe, forse kapitaalinjectie nodig is. De huidige beurskoers nodigt voorlopig niet uit tot een emissie, en de oplopende rente doet pijn bij leningen. Een duivels dilemma waar afhakende (kleine) beleggers inmiddels een voorschot op hebben genomen. Al zijn er ook wat grotere beleggers die op tijd zijn uitgestapt.
Maar de financiële belangen zijn groot. Ebusco was na de beursgang in 2021 maar liefst 1,3 miljard euro waard. Mogelijk kunnen we dat achteraf naïef noemen. Het bedrijf kreeg met de beursgang de vooraf gehoopte 300 miljoen euro binnen. Veel investeerders zitten voor veel geld in het bedrijf. Dus geld zal er nog wel blijven komen. Zo heeft Green Innovation inmiddels de toegezegde 5 miljoen euro gestort. Maar daar zal – en kan! – het niet bij blijven. De bal ligt bij de investeerders. Ebusco is afhankelijk van een aanzienlijke kapitaalinjectie op korte termijn. Het bedrijf hoopt dat geldschieters Green Innovation en De Engh bestaande leningen willen omzetten in aandelen. En dan nóg moet er flink geld bij. Dat is inmiddels niet meer romantisch…”

Uit onderzoek blijkt dat 80% van de tijd in de boardroom opgaat aan gisteren en vandaag en slechts 20% aan morgen. Dat moet natuurlijk andersom zijn.

Wat zegt dit volgens jou over de rol van toezichthouders die telkens meegingen in het verhaal zonder stevige basis?

“Dit duidt naar mijn mening op matig ondernemingsbestuur en vooral strategische luiheid. Dat ligt opgesloten in de vigerende governance en die past bij toenemende complexiteit in ondernemingsbestuur en de vraagstukken inzake duurzaamheid, die rap op ons afkomen, steeds minder. Dat moet anders.
Bestuurders kunnen niet goed zijn in én executie van plannen én in de strategische vormgeving daarvan, niet vol op de bal spelen voor de korte termijn én rustig reflecteren op de toekomst. Meervoudige waardecreatie vraagt meer aandacht voor de toekomst. Uit onderzoek blijkt dat 80% van de tijd in de boardroom opgaat aan gisteren en vandaag en slechts 20% aan morgen. Dat moet natuurlijk andersom zijn. Bovendien blijkt uit ander onderzoek dat besluitvorming voor de lange termijn vaak misgaat; onvoldoende stakeholders betrokken, slechts één optie meegenomen, onvoldoende analyse, te weinig zicht op risicobeheersing en zo is de lijst lang. Commissarissen dienen dan ook de verantwoordelijkheid te nemen voor die besluitvorming voor de lange termijn. Dat leidt ook tot een duidelijker rolverdeling tussen bestuurders en commissarissen. Dat is bij Ebusco onvoldoende – en helaas niet alleen daar.”

Hoe anders was het gelopen bij Ebusco als er écht waardegedreven was gestuurd, met focus op stakeholderwaarde en strategische kracht?

“Op 22 oktober 2021 ging bussenbouwer Ebusco naar de beurs met een introductiekoers van 23 euro. Na een aanvankelijke stijging is daar nu (mei 2025) nog ternauwernood 35eurocent van over. In die tussentijd ging de bus van halte ‘waarschuwing’, via halte ‘niet nagekomen belofte(n)’, naar halte ‘teleurstelling’. En wat is het eindstation?
De omzet over het afgelopen jaar kwam uit op slechts 11 miljoen euro, tegen 102 miljoen euro een jaar eerder. Het nettoverlies liep op van 120 miljoen euro tot 201 miljoen euro.
Als het stuur niet goed in de hand ligt, heeft het weinig zin om gas te geven. Koers neerwaarts lukt wel met die bussen, maar gaat het ook opwaarts lukken? Of zijn de batterijen al leeg voordat ze goed en wel onderweg zijn? Ooit was de koers 27,80 euro – met een koersdoel (Barclays) van 40 euro… Het eindstation zal toch niet een de-listing zijn? Het busje met ‘barbaren’ komt zo. En dat had Ebusco zich jaren geleden al moeten realiseren.
Zonder een sterke partner lukt het niet. Dat kan een PE partij zijn, met écht diepe zakken, en geen haast. Het kan een medespeler in de markt zijn, zoals VDL, Solaris, Iveco – samen sterker. Of een overname door een Chinese partij – daar staat Europa hoog op de agenda. En deze keuze moet je je niet laten overkomen, wat nu het geval is. Daar moet je, op tijd, zelf actief vorm en inhoud aan geven. Ebusco is geen uitzondering, maar een symptoom. Zonder doordachte governance, realistische groeiambitie en tijdige keuzes in partnerschap, zal menig scale-up hetzelfde lot ondergaan.”

Lees ook op CFO.nl: Continuous transaction control biedt bedrijven kans om efficiencyvoordelen te behalen

Wat is volgens jou dé les van het Ebusco-debacle voor jonge scale-ups in de energietransitie: hoe voorkom je dat idealen en innovatie eindigen in kapitaalvernietiging?

“Ik heb drie aanbevelingen:

1. Leg de lat heel hoog en temper de verwachtingen: omarm deze paradox – ‘underpromise, overdeliver’. En neem alle stakeholders totaal transparant mee in het verhaal en hoe het zich ontwikkelt.

2. Houd alle kasstromen – operationeel, investeringen en funding – , geweldig goed in de gaten, liefst voor jaren vooruit.

3. En vlucht nóóit naar voren – de toekomst haalt je altijd in. Eerlijke nuchterheid duurt het langst.”