‘Buy or build?’ Allebei beter niet

De keuze voor een innovatiestrategie is vaak bondig samen te vatten als: gaan we nieuwe concurrenten overnemen, of zelf nieuwe producten en diensten ontwikkelen? De wetenschap is duidelijk: kopen werkt niet, het tast het innovatieve vermogen van de overgenomen bedrijven duidelijk aan. Tegelijkertijd is zelf innoveren ook niet eenvoudig. Behalve dat het duur kan uitvallen, kan het spanningen geven tussen de nieuwe en bestaande activiteiten en leiden tot ‘concernjaloezie’. Gelukkig is er een derde weg: investeren en samenwerken met de innovatieve spelers.

Dit artikel verscheen in CFO 2019 nummer 1

“Wij hebben een hoop slimme mensen en goede ideeën, dus als we denken dat we iets goed kunnen, dan bouwen we het zelf. Tegelijkertijd zijn wij geen fintechbedrijf, maar een bank. Dus als anderen goede ideeën hebben, werken we met hen. Ik denk dat je allebei kan doen,” zegt Clifford Abrahams, CFO van ABN AMRO over de keuze tussen ‘buy’ of ‘build’ bij de bank.

Tikkie

Met Tikkie heeft ABN onlangs laten zien zeker in staat te zijn innovatieve producten in de markt te zetten. De app waarmee smartphonegebruikers elkaar betaalverzoeken kunnen sturen, is een van de meest succesvolle van Nederland. Het idee hiervoor kwam vanuit de bank die de app volledig intern ontwikkelde, vertelt Abrahams niet zonder enige trots. “We hebben nu meer dan vijf miljoen gebruikers. Als grote bank kunnen we zoiets behoorlijk snel ontwikkelen en daarbij hebben we het voordeel dat we door mensen als betrouwbaar worden gezien.”

Vanuit het perspectief van risicobeheersing denkt de CFO echter dat financiële instellingen eigenlijk beter door overnames dan op eigen kracht kunnen groeien. “Het groeitempo in de financiële dienstverlening als geheel is over het algemeen gematigd. Het is dus behoorlijk lastig om organisch erg snel te groeien. Als je dat doet, dan heeft dat de neiging om gepaard te gaan met veel risico en lage marges. Financiële instellingen die het proberen, komen vaak in de problemen omdat ze zaken doen die anderen laten liggen, of waar veel risico aan zit. Ik wil niet zeggen dat alle groei slecht is, maar in volwassen markten zoals Nederland kan het zeker risico’s meebrengen. Op een bepaalde manier kan het dus minder risicovol zijn om een bestaand bedrijf met een bestaande klantenkring te kopen.”

Dood in de pot

Hoe dan ook, ABN AMRO doet beide. Volgens Hans Schenk, emeritus hoogleraar economie en bedrijfskunde aan de Universiteit Utrecht, is het voor innovatieve bedrijven, noch voor hun kopers goed als de laatsten een buy-strategie volgen. “Er zijn tien tot vijftien studies gedaan die specifiek gericht waren op de vraag wat er gebeurt met de innovatieve kracht van bedrijven die worden overgenomen. Daaruit komen twee problemen naar voren. Allereerst blijkt dat de innovatieve kleine speler stagneert. Degenen die met de innovatieve plannen rondlopen, gaan namelijk weg en dat is de dood in de pot. Het tweede is dat voor een bedrijf dat zich echt wil vestigen in een nieuwe markt een enkele overname niet genoeg is. Dan moet er altijd een heel acquisitieprogramma achter liggen met een trits soortgelijke overnames in de nabije toekomst.”

Als een bedrijf er dan toch voor kiest innovatieve spelers te kopen, is het eigenlijk het beste als deze vervolgens een volledig onafhankelijke positie krijgen binnen het concern. Een voor- beeld van een dergelijke aankoop is Bol.com dat in 2012 door Ahold werd gekocht en altijd een op zichzelf staande onderneming is gebleven. “Men zegt binnen de sector dat Bol.com veel profijt heeft gehad van de diepe zakken van Ahold. Dat suggereert dat je het bedrijf zo lang mogelijk zelfstandig moet houden,” zegt Schenk.

Verwaarloosd

Toch kan zelfs deze aanpak in veel gevallen uiteindelijk tot problemen leiden. Daar zit eigenlijk een dieper liggend fenomeen onder dat Schenk ‘concernjaloezie’ noemt. Het snel groeiende, innovatieve deel van het bedrijf eist meer middelen en uiteindelijk managementaandacht op dan de rest van de onderneming wat ertoe leidt dat andere delen zich verwaarloosd voelen. Als voorbeeld wijst de hoogleraar op AkzoNobel in de tijd dat het de farmacietak Organon nog aan boord had. AKZO was in 1969 ontstaan uit een fusie en was daarbij een heel brede onderneming met meer dan honderdduizend medewerkers geworden. “Dat is decennia later fout gelopen omdat Organon veel meer middelen wilde hebben uit de kas voor R&D dan de verf- en chemiedivisies. Daar gingen de andere dochters zich tegen verzetten, wat mede geleid heeft tot de verzelfstandigingsoperatie die uiteindelijk is uitgemond in een verkoop aan Schering-Plough. Het concern als geheel was niet erg gelukkig met deze innovatieve speler.”

Een bedrijf dat nieuwe succesvolle producten en diensten ontwikkelt, komt uiteindelijk voor een moeilijke keuze te staan, wil Schenk maar zeggen. “Het moet of snoeien en een nieuwe kant op, of de nieuwe delen verzelfstandigen en verkopen. Dat leidt tot belangrijke discussies in de boardroom die soms de ene kant, soms de andere kant zullen uitvallen.”

Samenwerking

Een derde weg tussen kopen en bouwen is om te investeren in samenwerking. Steeds meer grote ondernemingen hebben een eigen fonds waarmee ze als venture-capital-investeerder deelnemen in start-ups. KPN Ventures is daar een voorbeeld van. Het fonds heeft circa 70 miljoen euro waarmee het telecombedrijf minderheidsbelangen neemt in Europese start-ups in de telecom en IT. “Dat doen we met twee doelen. Ten eerste om strategisch rendement te halen doordat we nauwe samenwerkingen creëren met de technologiebedrijven waarin we investeren. Daardoor kunnen we sneller en effectiever innoveren. Daarnaast willen we ook financieel rendement behalen door de belangen op termijn weer te verkopen,” vertelt Herman Kienhuis die bij KPN verantwoordelijk is voor het fonds. 

Het is nadrukkelijk niet de bedoeling om de bedrijven waarin het fonds investeert volledig in te lijven. Net als elke venture-capital-investeerder wil KPN zijn belangen op termijn verkopen. Daarbij moeten de partnerschappen dan wel in stand blijven. “Wij werken al nauw samen met alle grote internationale technologiebedrijven zoals Cisco, Netflix, Spotify en Microsoft. In feite zijn we met deze aanpak een beetje op zoek naar de nieuwe Microsoft, of de nieuwe Spotify, de nieuwe partners van KPN voor toekomstige producten en diensten.” 

De samenwerking tussen de nieuwe partners en KPN kan verschillende vormen aannemen zoals co-development, co-research, of een partnerschap voor distributie of marketing, gaat Kienhuis verder. “Het zijn twee gescheiden trajecten. Ik doe met mijn team het investeringstraject. Vervolgens is er een samenwerkingstraject. Dat gaat veel meer tussen de ondernemer en de businessowner binnen KPN. Wij hebben daar wel een faciliterende rol bij, maar uiteindelijk moet het een deal zijn die door hen wordt gemaakt waarbij zij ook allebei toegevoegde waarde zien. We zoeken in onze investeringsbeoordeling vooraf wel al feedback en positieve reacties vanuit de business zodat we weten dat men ervoor openstaat als we vervolgens de samenwerking willen uitbouwen.”

Om verschillende redenen bevordert deze aanpak de innovatiekracht van KPN, legt Kienhuis uit. “Dat zit voor een deel in de manier van werken. Het maakt echt een verschil of je zelf iets doet, of met een kleiner en wendbaarder bedrijf. Dat is sneller, maar ook goedkoper dan als je het in-house doet. Het is daarnaast zeker goedkoper als projecten niet lukken, omdat je dan niet de enige bent die meebetaalt.”

Schakelen

Een voorwaarde voor succes is volgens Kienhuis wel dat de aanpak op boardroomniveau wordt omarmd. KPN Ventures werd in 2015 opgericht op initiatief van CFO Jan Kees de Jager. “Hij heeft het heel duidelijk hoger op de agenda gezet. Zijn boodschap was dat we meer innovatie van buiten naar binnen moeten halen en sneller moeten reageren op wat er buiten gebeurt. Het is daarvoor belangrijk dat je het beslisproces niet te laag in de organisatie ophangt. Als je dat wel doet, kun je niet snel genoeg schakelen.”

Uiteindelijk is natuurlijk de vraag of het op de lange termijn überhaupt mogelijk is voor bestaande, gevestigde ondernemingen om hun positie vast te houden als nieuwe uitdagers opkomen. De ontwikkeling van lijsten met de meest waardevolle bedrijven ter wereld laat zien hoeveel dynamiek er is. Neem General Electric, om maar een voorbeeld te geven. Het concern was in de jaren negentig en het eerste decennium van deze eeuw jarenlang het hoogst gewaardeerde bedrijf ter wereld. Op dit moment staat het niet eens meer in de top-30. 

Hoogleraar Schenk denkt dat het vanuit macroperspectief in elk geval beter zou zijn als gevestigde bedrijven hun potentiële nieuwe concurrenten met rust laten. “Het zou beter voor onze economie zijn om kleine spelers lekker te laten doordraaien en lekker creatief te laten zijn. Voor de grote spelers is het dan pech.”