Groepsdirectie Rabobank: ‘Purpose is een must, ook voor finance community’

Naast de zware wissel die Covid-19 op onze economie en samenleving trekt, heeft de huidige corona crisis binnen bedrijven en organisaties ook het besef doen groeien dat het niet alleen maar gaat om omzet en winst. Purpose versus profit, hoe ga je daarmee om, wat is leidend, wat zou leidend móeten zijn… Bij Rabobank is die purpose duidelijk. ‘Growing a better world together’.

“We zijn een coöperatieve bank met een missie”, zegt Voorzitter van de Groepsdirectie Wiebe Draijer (55). “Het hele idee van maximalisatie van aandeelhouderswaarde is inmiddels totaal verleden tijd. Het bestaansrecht van organisaties is veel breder geworden, het gaat bijvoorbeeld ook om de ecologische footprint.”

Zijn collega in de Groepsdirectie van Rabobank, Chief Financial Officer Bas Brouwers (48): “Elke tijd en generatie kent kleine en grote uitdagingen, die je niet altijd alleen kunt oplossen. Samen kan dat wel. Op zoek naar oplossingen wil je krachten bundelen en samenwerken.” 
En: “Dát is Rabobank, dat zit in onze roots. Growing a better world together, is een nieuw sausje over wat wij als coöperatie altijd al deden. We geven dit concreet vorm richting onze medewerkers. ‘Hoe kun je een bijdrage leveren?’ Bij de ontwikkeling van de Rabo-app is er bijvoorbeeld veel aandacht besteed hoe we kunnen bijdragen aan een financieel gezond leven van onze klanten.”

Well being hoog
Bij Rabobank Groep, naar eigen zeggen de grootste financiële dienstverlener in Nederland, werken wereldwijd ongeveer 43.000 mensen. En sinds het begin van de coronacrisis werken die vooral vanuit huis. Hoe dat verloopt? “Echt fantastisch”, concludeert CFO Bas Brouwers. “Natuurlijk; voor sommige activiteiten zou het super fijn zijn elkaar te zien. Hetzelfde geldt voor mensen die net nieuw in dienst zijn. Maar tegelijkertijd blijkt uit onze surveys dat de productiviteit van onze medewerkers – in één week tijd hebben we het thuiswerken ingevoerd – heel hoog is. Zeker zo hoog als voorheen, soms zelfs hoger. En ook het well being percentage is omhoog gegaan. Dat had ik zelfs niet dúrven verwachten.”

Ook Rabobank kreeg een flinke klap door de crisis. De in augustus gepresenteerde halfjaarcijfers lieten zien dat van de nettowinst in de eerste zes maanden van 2019 het afgelopen halfjaar nog 227 miljoen euro overbleef, een daling van 81 procent. Mede, omdat de bank nog eens 1,4 miljard euro opzij zette in de stroppenpot, bedoeld als buffer voor klanten die mogelijk door corona in financiële problemen komen en hun leningen daardoor niet kunnen terugbetalen. Met de enorme stijging van die reserveringen – de stroppenpot is nu vijf miljard euro groot – wil de bank voorbereid zijn op wat mogelijk nog komen gaat. 

Tijdens de presentatie zei topman Wiebe Draijer dat er voor corona 335 vestigingen open waren en op het hoogtepunt van corona 118 vestigingen. “Nu (medio aug, red.) zitten we rond de 230 kantoren waar klanten terecht kunnen. Niet alle lokale bankkantoren zullen heropend worden. Door corona hebben klanten versneld hun weg gevonden naar andere vormen van bediening: meer telefonisch, chat, online video gesprekken voor hypotheken, mobiele adviseurs die waar mogelijk klanten aan een huis helpen.” 

Leidend kompas
“Purpose klinkt misschien wel ietsje soft”, vervolgt Wiebe Draijer, “zelf spreek ik liever van een kompas dat leidend is voor het denken en handelen en dat verbonden dient te worden met de business en de manier waarop je als organisatie omgaat met medewerkers, klanten en andere stakeholders.  Veel bedrijven bedenken iets op het gebied van purpose en gaan vervolgens over tot de orde van de dag en door met waarmee ze bezig waren. Vraag is of purpose de wereld van finance kan binnendringen, dat finance aan purpose wordt gekoppeld.” 
Tegen zijn CFO: “Wat denk jij, Bas?”

“Finance medewerkers zijn net zo intrinsiek gedreven als alle andere Rabo-medewerkers”, antwoordt Bas Brouwers. “Daarbij geldt het measuring our mission-traject, als heel belangrijk. Prestaties meten, successen en niet-successen zien en daar met elkaar het gesprek over voeren. Dat helpt enorm. Hier kunnen wij het verschil maken.”

Bijvoorbeeld door de mate waarin klanten duurzaam zijn, in kaart te brengen. Met corporate ratings, van A tot D. “In elk klantgesprek praat je daarover”, zegt de CFO van Rabobank. “Als een bedrijf van D naar C gaat, kan dat een heel goede prestatie zijn. Blijft een bedrijf in D steken, dan kan dat op lange termijn betekenen dat Rabobank met zo’n organisatie geen zaken meer doet, meer wíl doen. Dat besluit hebben we met bijvoorbeeld de tabaksindustrie al eerder genomen. Bovendien kan het natuurlijk zijn dat klanten helemaal geen zin hebben om van D naar C te gaan.”

Afscheid nemen?
Topman Wiebe Draijer: “Soms moet je bereid zijn afscheid te nemen en soms is dit ook niet de juiste weg en wil je juist beïnvloeden door in gesprek te blijven met een klant en zo je invloed aanwenden. Dan is afscheid nemen de te gemakkelijke weg.” 

Bij Rabobank wordt in deze tijden van corona veel nagedacht over transities die na de crisis nodig zijn. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om versnellen van de energietransitie en digitalisering. “In tijden van crises hebben de grootste en belangrijkste innovaties plaatsgevonden, zo wijst het verleden uit”, zeggen zowel de CEO als de CFO. “Nu, tijdens deze crisis, creëren we met partners als overheid, institutionele beleggers en verzekeraars financiële ruimte en worden begrotingsdisciplines even overboord gezet. Looptijden zijn bij transacties langer dan de gemiddelde bankfinanciering.”

CFO Bas Brouwers over de economische ontwikkelingen op de wat langere termijn: ”Sectoren die nu hard geraakt worden,  zijn niet per sé de sectoren die ook op lange termijn worden getroffen. Denk aan de horeca, we gaan echt met z’n allen straks wel weer uit eten of naar de kroeg. Als post-corona trend zie ik wel versnelling van de digitalisering processen. Én ik voorspel een andere inrichting van de supply chains met als doel minder afhankelijkheid.”

Mix vrijheid en werkvloer
CEO en CFO van Rabobank hopen dat mensen niet vergeetachtig worden van de huidige lessons learned door de corona crisis. Dat al het tijdverlies door woon-werkverkeer niet nodig is gebleken, om maar een voorbeeld te noemen. Dat er blijvende veranderingen zullen zijn, een mix tussen de vrijheid van thuiswerken en de sociale contacten van op die werkvloer aanwezig zijn. 

Draijer en Brouwers: “Experimenteel staan wij medewerkers toe op kantoor te werken, bijvoorbeeld als ze thuis geen rustige dan wel veilige werkplek kennen. Maar ook wat dat aangaat, is de impact van deze crisis mega-groot. Rabobank had al zo’n 8.000 thuiswerkplekken. In een week tijd is dat aantal gegroeid tot bijna 30.000… Maar effectiviteit en productiviteit zijn veelbelovend. Daarbij zullen we – als thuiswerken nog lang de norm gaat zijn –  het welzijn van onze medewerkers goed moeten blijven monitoren.”
    
Purpose versus profit, hoe ziet de toekomst er wat die verhouding aangaat uit? “Binnen tien jaar is er geen sector meer waar dat nog een item is”, voorspelt Draijer. “The only profit is in purpose. Als coöperatie accepteren we een lager rendement  dat ten goede komt aan onze klanten en leden en bijdraagt aan onze purpose. Het gaat niet om winstmaximalisering, daarin hebben we een eigen profiel. Zo heeft Rabobank twee ratings (Sustainalitics en Sustainable Brand Index) als de meest duurzame bank wereldwijd. En ook voor het Nederlandse mkb is verduurzaming een aantrekkelijke business. Purpose is simpelweg een must, ook voor de finance community.” 

Inefficiëntie onacceptabel
CFO Brouwers: “Maar profit wordt daardoor niet minder belangrijk. Het gaat er voor organisaties, en dus ook voor Rabobank, om robuust te zijn. Dat vormt de beste bijdrage aan onze missie, het beste uitgangspunt om onze klanten nu te ondersteunen. Inefficiëntie is onacceptabel. Want hoe mooi de purpose ook is, je mag niet minder efficiënt worden. We zijn immers geen charitatieve instelling…”

Over de toekomst van Rabobank, zegt de CEO: “Er zit iets tijdloos aan de rol van de banken. Bij het spijkerschrift ging het al om boekhouding. Wij zijn er om iemands dromen te financieren. En we moeten continu meebewegen om dat te blijven doen. Het warmhouden van die vertrouwensrelatie met de bank, hoe doe je dat met digitalisering? Onze adviseurs zijn steeds minder administratief, hun rol verschuift, is al verschoven naar adviseur en vertrouwenspersoon.”

Wiebe Draijer en Bas Brouwers vullen elkaar tijdens het dubbelinterview naadloos aan. De een zit thuis in de keuken, de ander in zijn tuin. Ze noemen zichzelf complementair aan elkaar. “Bas is een heel bijzonder mens”, zegt Draijer, “een strakke CFO, en eentje die het verhaal goed wil en kan uitleggen.” Brouwers: “Dat blinde vertrouwen tussen ons, de afwezigheid van welke belemmering dan ook, is heel prettig. Ook als één van ons er even niet is.”

‘Een strakke CFO’
Vergroening, verduurzaming, die principes hanteert de bank ook als het gaat om het verlenen van hypotheken. Vanaf september krijgt iedere klant die zich oriënteert op een nieuwe hypotheek als standaard service een verduurzaming advies. Liever leningen voor zo energie-neutraal mogelijke woningen, met A-labels. Hoe de CEO en CFO dat in de praktijk zelf aanpakken?
“Ha”, lacht Bas Brouwers, “ik ben net verhuisd, naar een jaren ’30 woning. Tsja, vloeren eruit, dubbele beglazing, isolatie… En nu het dak nog. Ik weet het label nog niet, maar als het geen A blijkt, dan volgen die zonnepanelen…”
CEO Wiebe Draijer:  “Ik heb onlangs een heel klein boerderijtje in Italië gekocht, Co2-positief nog. Maar er liggen al drie offertes voor zonnepanelen te wachten; mijn zoon adviseert ons daarin, hij werkt in Spanje met zonnepanelen. En ja, A+ is natuurlijk het uiteindelijke en ultieme doel!”

Wiebe Draijer

Is sinds 2014 bestuursvoorzitter van Rabobank. Van september 2012 tot september 2014 was hij voorzitter en kroonlid van de Sociaal-Economische Raad (SER), als opvolger van Alexander Rinnooy Kan. Daarvoor bekleedde hij de functie van directeur Benelux bij adviesbureau McKinsey. Draijer, geboren op 27 augustus 1965 in Enschede, studeerde werktuigbouwkunde in Delft en behaalde in 1992 zijn MBA aan de Insead Business School. Vanaf 1984 werkte hij als sociaal-economisch journalist, voor onder andere NRC Handelsblad. Hij was lid van het Innovatieplatform van overheid en deskundigen, dat innovatie en ondernemerschap in Nederland wilde stimuleren. 

Bas Brouwers

Geboren in Meppel in 1972, is sinds 1 januari 2016 de Chief Financial Officer van Rabobank. Zijn belangrijkste aandachtsgebieden zijn Finance, Control, Portfolio Management, Treasury en Investor Relations. Daarvoor bekleedde hij de CFO-functie bij ING Nederland. Brouwers studeerde bedrijfseconomie aan de Universiteit van Groningen. Hier rondde hij ook zijn postdoctorale studie Accountancy af. Daarnaast heeft Brouwers in Schotland gestudeerd. Hij begon zijn loopbaan in 1995 bij KPMG en maakte drie jaar later de overstap naar ING, waar hij op de afdeling Acquisitions & Support begon. In 2007 vertrok hij voor ING naar Duitsland, waarna hij zes jaar later tot CFO bij ING Nederland werd benoemd. Bijna vijf jaar al staat hij zij-aan-zij met bestuursvoorzitter Wiebe Draijer in de groepsdirectie van Rabobank.