CFO Batenburg: “Wantrouw bedrijven met te veel KPI’s”

Hij heeft het zelf ervaren. In zijn tijd bij Unilever was dit bedrijf op zoek naar een manier om de tegenvallende ijsverkopen nieuw leven in te blazen. Het antwoord was een voorverpakt softijsje met een nieuw ontwikkeld apparaat dat onder andere bij pompstations, strandtenten en sigarenwinkels geplaatst zou worden.

Een concept dat niet paste in de bestaande businessmodellen en een volstrekt andere dynamiek met zich meebracht, zegt Eric Driebeek. "Voor de extra handelingen die nodig zijn, heeft een pompstationmedewerker geen tijd als er een rij bij de kassa staat. Bovendien zou vaker verse voorraad aangeleverd moeten worden. Het was dus twijfelachtig of dit concept voor de klant alleen al winstgevend zou kunnen zijn." Toch ging het door. “Kritische vragen, bijvoorbeeld of dit winstgevend zou zijn, zowel voor de klant als voor Unilever, werden niet op tijd gesteld. Het businessmodel werd beoordeeld op de vertrouwde criteria die niet pasten bij dit nieuwe concept.” 

Het concept voor het softijsje kwam van marketeers. “Een bijzonder innovatief idee, maar achteraf bezien onvoldoende doordacht in de uitvoering”, vindt Driebeek. En dat is niet vreemd: “Een marketeer heeft verstand van hoe je een product creëert, maar minder van het verkoopproces en de logistiek, die juist bij ijs zeer belangrijk zijn voor de winstgevendheid.” 

Tekentafel

Eric Driebeek, tegenwoordig CFO van Batenburg Techniek, vindt dat strategische beslissingen in bedrijven soms te lichtzinnig genomen worden. Een fundamenteel goed begrip van de businessmodellen en de daaruit voortvloeiende financiële dynamieken ontbreken vaak of worden niet door iedereen gedeeld in de organisatie. “De stap terug naar de tekentafel wordt onvoldoende gezet.” 
En als de kritische geluiden komen, is het meestal al te laat. “De ‘trein’ rijdt, stoppen is geen optie meer. Het risico is dat je daardoor in een tunnelvisie terecht komt. In de creatieve en vooral de selectiefase van het strategisch proces, ontbreken vaak de financiële mensen die er, naar mijn overtuiging, vanaf het begin bij betrokken zouden moeten zijn”, zegt de CFO. 

Essentiële kennis

Eric Driebeek is geen typische financial. Hij studeerde marketing aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Geïnspireerd door Tex Gunning, toen werkzaam als hoofd Logistiek bij de margarinetak van Unilever, ging hij toch aan de slag als controller bij dat bedrijf. Opvallend is het dan ook niet dat hij vanuit een businessoptiek naar bedrijfsvoering kijkt. “Die achtergrond helpt mij in de dialoog met de collega’s in de operatie; ik kijk net vanuit een andere invalshoek naar dezelfde businessproblematiek. Ze vinden mij in het begin vaak maar een vreemde snuiter die zich met de business wil bemoeien, maar na verloop van tijd, zien de collega’s de meerwaarde van mijn benadering. Ik ga nooit op de stoel van de operatie zitten, maar probeer door die andere invalshoek van meerwaarde te zijn”. Driebeek vindt dat finance een grotere rol kan spelen in de creatieve fase van de strategievorming. "Maar die rol moet finance wel verdienen."

Lees ook: KPI's leiden tot vernietiging van waarde

Bij strategische beslissingen worden vaak niet alle consequenties volledig doorzien, zegt Driebeek. “Er zijn ondernemingen die ervan overtuigd zijn dat de enige manier om te groeien het aannemen van meer personeel is. Maar daarbij hebben ze onvoldoende besef wat dat betekent voor de complexiteit voor de onderneming en voor het risicoprofiel, zeker als je in een cyclische markt opereert. In een urenbusiness kan je weliswaar omzet vergroten door meer mensen aan te nemen, maar daarmee creëer je geen meerwaarde als de daarmee samenhangende kosten evenveel stijgen als die omzet. Het gevolg kan zijn dat personeel in golven aangenomen of ontslagen wordt.

"Andere ondernemingen zetten vanuit een slechte brutomargepositie in op het vergroten van de omzet. Daarmee vergroot je alleen maar het probleem en creëer je dus weinig waarde. Het perspectief verandert als je de doelstellingen van een strategie niet alleen vertaalt naar omzet en winst, maar naar wat strategie doet voor de waardecreatie. Een bezuiniging op bijvoorbeeld trainingen voor personeel kan weliswaar leiden tot lagere kosten en hogere winst, maar is op lange termijn een vernietiging van waarde", zegt Driebeek.

“Cash-genererend vermogen” 

Ondernemingen sturen vaak op een beperkt aantal financiële indicatoren, zoals omzet, EBIT en rendement op geïnvesteerd vermogen. “Dat is: grote stappen, snel thuis, wat kan leiden tot foute beslissingen”, zegt de CFO. Beter is te sturen op waardecreatie: “De filosofie hierachter is dat je de samenhang van de variabelen binnen de aansturing van je business heel goed leert begrijpen. Een stijging van de omzet betekent bijvoorbeeld niet altijd dat ook waarde wordt gecreëerd.”  

Bij waardecreatie draait het allereerst om de vraag of de kernpropositie wel goed genoeg is, zegt Driebeek. “Heeft het bedrijf voldoende toegevoegde waarde voor de klant en is het onderscheidend genoeg ten opzichte van de concurrenten? En kan het dan uiteindelijk meer van zijn propositie verkopen, het zogenaamd repeterend vermogen? De vraag is vervolgens wat de voorwaarden zijn binnen de onderneming om dit tot een succes te maken. Is de onderneming bijvoorbeeld sterk afhankelijk van kennis, kritische massa en operationele efficiency? Door het fundamentele inzicht in de werking van het businessmodel en van de relevante knoppen waaraan je moet draaien, kan je de aansturing van de onderneming verbeteren. Op die manier kan een onderneming het cash-genererend vermogen vergroten”, zegt Driebeek.

De redenen dat de gang terug naar de tekentafel onvoldoende wordt gemaakt? “Vaak hoor je argumenten als: ‘Dit doen we al jaren zo, dus wij weten het wel.’ Er is weinig ruimte voor kritische geluiden. Of er is druk van stakeholders”, zegt Driebeek. “Ook vraagt het tijd om zaken zorgvuldig door te berekenen en die tijd gunnen we elkaar niet altijd.”

Over schutting gooien

Waarom kan juist finance hierbinnen een belangrijke rol spelen? Driebeek: “Financials zijn proces georiënteerd en kunnen daardoor horizontaal door alle bedrijfsprocessen heen kijken. Ze hebben de kennis om te laten zien wat de effecten zijn van strategische keuzes op verschillende businessonderdelen en hoe financiële dynamieken werken. Finance is hierdoor in staat om een voorstel scherper te krijgen en een spiegel voor te houden bij het maken van keuzes voor de businesscase.” 

Het is een rol die finance nog niet echt pakt, zegt Driebeek: “Of bedrijven zien de waarde van de afdeling onvoldoende. Nu komen operationele en strategische mensen bij elkaar; benen op tafel, gezellig over strategie praten. En dan wordt het over de schutting gegooid en mag finance er een mooi financieel plaatje bij maken.” 

Vaak zijn mensen in de business weinig ontvankelijk voor input. Of ze verwachten deze niet van financials: “Wat werkt is mensen inzicht geven in hoe de samenhang van de bedrijfsonderdelen in elkaar zit. Hoeveel waarde creëer je door omzetgroei? Kun je dit ook bereiken door bijvoorbeeld beter voorraadbeheer of door je marge iets te verhogen? Door dat inzicht te geven wek je interesse van je interne klanten, krijg je ze in beweging. En dan word je, als het goed is, aan tafel uitgenodigd.” 

Maatwerk

Batenburg Techniek zette in 2014 een transitie in, onder andere door te gaan sturen op waardecreatie. Eenvoudig was dat niet. Het bedrijf bestaat uit veertien verschillende werkmaatschappijen, met daarin weer veertig verschillende business types. “Wat voor het ene onderdeel wel zorgt voor waardecreatie, werkt voor het andere bedrijf juist niet. Er is geen one fit for all”, zegt Driebeek.

Juist het gezamenlijk begrip van de verschillende variabelen die waarde creëren, zorgt dat de juiste beslissingen genomen kunnen worden en dat die voldoende draagvlak hebben, zegt Driebeek. En hoe beter je begrijpt hoe het businessmodel werkt, hoe minder KPI’s je nodig hebt. Driebeek: “Ik wantrouw altijd ondernemingen die met een gigantische set van KPI’s aankomen; snappen zij hun eigen businessmodel wel, vraag ik mij dan af.”

Omzet laten dalen

Batenburg richt zich tegenwoordig nadrukkelijk op de lange termijn. Soms nam het bedrijf stappen die op korte termijn pijn deden, maar uiteindelijk wel waardegroei creëerden. Uitleg aan stakeholders is dan wel nodig, aldus de CFO. Zeker voor een beursgenoteerd bedrijf als Batenburg. Driebeek zegt dat de aandeelhouders de manier van werken begrijpen. “We hebben niet snel discussies over of de omzet wel of niet snel genoeg groeit. Bij bepaalde onderdelen hebben we de omzet zelfs laten dalen, waardoor de verhoudingen tussen de financiële parameters verbeterden.” In drie jaar tijd groeide de market cap van het bedrijf van 30 naar 90 miljoen euro.

Het sturen op omzet en resultaat alleen kan dus leiden tot verkeerde keuzes die uiteindelijk waarde kunnen vernietigen, zegt Driebeek. Verder kijken dan die financiële cijfers alleen dus. Driebeek: “Als je stuurt op waardecreatie en daarmee investeert in de kwaliteit en het risicoprofiel van de onderneming, komen de resultaten uiteindelijk vanzelf. Daar moeten alle stakeholders dan ook wel vertrouwen in hebben.”