CFO, check your assumptions at the door – de onvermijdelijke Longread

"We leven in een treurige tijd: het is makkelijker een atoom te verbrijzelen dan een vooroordeel”, zei Albert Einstein. Een uitspraak waar op het eerste gezicht weinig op valt af te dingen. Atomen lenen zich tenminste nog om energie op te wekken. Maar aan vooroordelen heb je niets. Ze kunnen zelfs schadelijk zijn, tot haat en discriminatie leiden en andere uitwassen, persoonlijke groei en zelfs de ontwikkeling van onze beschaving in de weg staan.

Een vooroordeel is een ‘voor-oordeel’, schreef de 18de eeuwse verlichtingsfilosoof Immanuel Kant – een nog niet uitgerijpt oordeel. De valse aannames waar Kant zich tegen keerde betroffen tradities, gewoontes, gebruiken, alles wat men destijds meekreeg in de opvoeding. Weg ermee!, was de boodschap van de filosofen van de Verlichting, kies voor ‘bevrijding van valse, vastgeroeste aannames’. Aude sapere!, durf zelf te denken!

Ruil de ene aanname in voor een betere

Inmiddels zijn we meer dan tweehonderd jaar verder. In de ogen van de hedendaagse denker Adam Sandel, sociologieprofessor aan Harvard University en auteur van Ruimte voor vooroordelen: pleidooi voor betrokken denken (2014), is het juist Kants eigen zienswijze die getuigt van een valse aanname.

Aannames vanuit je eigen positie vormen volgens Sandel geen belemmering voor het redeneren, maar bieden juist een perspectief dat een oordeel mogelijk maakt. Want: “Een oordeel komt niet zomaar tot je, maar wordt bepaald door je perspectief op de wereld, dat weer gevormd wordt door jouw tradities, je voornemens, je plannen (…) Je begint nooit met niets. Elke poging om de geest te ‘zuiveren’ van aannames is bij voorbaat gedoemd te mislukken.” Zonder aannames geen basis dus. Aannames helpen om de complexe en onzekere realiteit te vereenvoudigen. De kunst is, zoals vaak, een goede balans te vinden. Wie tegen beter weten in vasthoudt aan ongeldige aannames, neemt geheid slechte beslissingen en zal kwetsbaar blijven zolang realiteitsbesef uitblijft. Maar hoe onderscheid je de valse aannames van de bruikbare aannames? Hoe voorkom je dat je blijft ronddwalen in een mist van onwetendheid, of ten prooi valt aan wat Sandel ‘analyse paralyse’ noemt, niet in staat zijn om je beslissingen ergens op te baseren?

Sustainable competitive advantage?

Aannames zijn onvermijdelijk, kunnen soms ook voordeel opleveren – maar het is goed te beseffen dat het voordeel van succesvolle aannames meestal tijdelijk is. De aanname dat de succesformule van vandaag over een jaar nog steeds succesvol is, is een gevaarlijke. Waar een zakelijke goeroe als Michael Porter het ooit had over een ‘sustainable competitive advantage’ en nogal wat bedrijven streefden naar zo’n permanent concurrentievoordeel, wordt dit idee tegenwoordig als achterhaald beschouwd. En niet zonder reden.

Meer dan de helft van de bedrijven die in 1999 in de Fortune 500 stonden, zijn inmiddels uit die lijst gevallen. Aannames dienen dus keer op keer getest te worden in een permanent proces van ‘trial and error’, waarbij het streven moet zijn: zoeken naar tegenbewijs voor een bepaalde hypothese – ‘falsificatie’, zoals het heet sinds Karl Popper dat begrip muntte. Door te zoeken naar tegenbewijzen kun je inzicht krijgen of een aanname klopt, of alleen onder bepaalde omstandigheden.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2023 leert de CFO: "Assume nothing and expect anything."

Check your assumptions at the door

Kijken we naar het werkveld van CFO’s en de aannames van waaruit zij hun organisatie proberen te navigeren, dan zal het proces van ‘trial and error’ – toetsing van aannames – zich steeds sneller moeten voltrekken. De veranderingen in de bedrijfsomgeving gaan namelijk sneller dan ooit in deze tijden van digitalisering, disruptie en ‘dynamiek’.

In het rapport The State of Organizations in 2023 van adviesbureau McKinsey staat ‘dynamiek’ bovenaan de 10 belangrijkste uitdagingen voor organisaties. De oplossing is om vooral wendbaar en veerkrachtig te worden, en de bedrijfsvoering snel te kunnen aanpassen op veranderende omstandigheden. In zo’n omgeving is ‘Checking your assumptions at the door’ belangrijker dan ooit. Maar maak tempo als je zinvolle aannames doet, test, of aanpast wanneer de ‘reality check’ daar aanleiding toe geeft.

Tegelijkertijd moet die snelheid in het opstellen en testen van hypotheses ook weer niet doorslaan en ten koste dat huizenprijzen soms ook kunnen dalen.

Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar de banken in de VS die destijds de ‘bubble’ op de vastgoedmarkt aanjoegen met riskante hypotheken, hadden niet de beschikking over historische data die terugging tot voor de oorlog, en baseerden zich in hun risico-analyses alleen op de recente gouden jaren. “Perhaps quantitative modellers in the future will reconsider what the appropriate length of history is”, verzuchtte de auteur van het artikel Does the past predict the future? in The Economist.

CFO als tester van aannames?

Het is in de praktijk een hele kunst om de juiste aannames te toetsen en te verbeteren, ook voor CFO’s. Een eerste probleem is dat het niet altijd even eenvoudig is om te achterhalen of een aanname minder betrouwbaar is dan je tot dan toe had gedacht.

Waar op te letten? In het bedrijfsleven is veel te doen over zogeheten early warnings, signalen die de onderneming erop attenderen dat het bedrijfsbeleid moet worden aangepast.

Financials denken bij early warnings meestal aan KPI’s zoals omzet en winstmarge: als die teruglopen, is er misschien wat aan de hand en moet er iets gebeuren. De CFO is in hun ogen daarom ook bij uitstek degene die belast zou moeten worden met het testen van aannames, want de CFO heeft de expertise, de middelen en de verantwoordelijkheid om de financiële aspecten en gevolgen van aannames te beoordelen en te beïnvloeden.

Maar misschien moeten we ook deze aanname falsificeren. Zijn financiële KPI’s wel de ideale early warnings? En is de CFO wel de aangewezen persoon om early warnings te identificeren? Het boek Ik heb geen probleem, uitgegeven door het Kenniscentrum Business Innovation van de Hogeschool Rotterdam, suggereert iets anders. Dit boek gaat over ondernemers die de ondergang van hun bedrijf wisten af te wenden doordat ze het verval van hun bedrijf nog net op tijd opmerkten. Uit hun verhalen komt naar voren dat early warnings bepaald niet hetzelfde zijn als financiële KPI's, en dat je dus ook niet alleen op die financiële KPI’s moet sturen om een bedrijf uit de gevarenzone te leiden.

Alarmerende cijfers zijn bijna altijd het gevolg van eerder genomen beslissingen. Als je alleen kijkt naar de cijfers, ben je dus meestal te laat. Als je echt op tijd wil ingrijpen, kun je het beste kijken naar de menselijke factor, want daar vallen veel problemen toe te herleiden: blinde vlekken in riskmanagement, silodenken, persoonlijke problemen, slechte dynamiek tussen managers of collega’s, medewerkers die niet gezien worden en weglopen. Vooral dat laatste lijkt een belangrijke factor, en wie een niet-financiële KPI zoekt, doet er vaak goed aan het personeelsverloop eens onder de loep te nemen en maatregelen te nemen om mensen voor de onderneming te behouden.

135 early warnings

Volgens Arie de Wild, lector Risicomanagement & Gedrag van de Hogeschool Rotterdam, zijn er niet minder dan 135 early warnings. In Ik heb geen probleem beperken de auteurs zich tot 18, waarvan er – eerlijk is eerlijk – toch nogal wat financieel van aard zijn. De auteurs breken ook een lans voor ‘een dashboard met de financiële indicatoren waar zij op moeten sturen’ in aanvulling op de niet-financiële KPI’s. Een financieel getint ‘KPI-alarm’, hoe laat ook, blijft natuurlijk wel een bruikbaar signaal dat een sterke aansporing kan vormen om wat te doen aan de eerdere niet-financiële waarschuwingen.

Maar daarmee is de vraag nog niet beantwoord waar een CFO dan het beste op kan letten om bestaande aannames te checken. Veel ondernemingen zullen in elk geval behoefte hebben aan KPI’s die aansluiten op de visie, missie en doelen van het bedrijf. Denk aan KPI’s om ESG-prestaties te meten als je een bedrijf bent met een missie om de wereld te verbeteren. Niet-financiële KPI’s annex mogelijke early warnings om in een vroeg stadium te kunnen bepalen of er moet worden bijgestuurd zijn ook onmisbaar – denk aan KPI’s over personeelsverloop, ziekteverzuim en werknemerstevredenheid.

Financiële KPI’s

Financiële KPI’s die als early warnings dienst te kunnen doen zijn eveneens essentieel, denk aan operationele cash flow en current ratio. Daarnaast zijn de gebruikelijke financiële KPI’s die vooral een indicatie geven van het resultaat van eerder genomen beslissingen ook van wezenlijk belang – denk aan omzet- en margeontwikkeling. Ten slotte kan het terugblikken op en analyseren van in het verleden geboekte resultaten een opstap zijn naar verbetering van het bedrijfsbeleid. In alle gevallen geldt overigens: er is geen ‘one size fits all’. Bedrijven doen er goed aan om eigen accenten leggen. Een groeiende onderneming zal bijvoorbeeld vaak sterk op de ontwikkeling van de omzet letten, een volwassen bedrijf eerder op margeverbetering.

En de rol van de CFO? Die zal ook variëren, afhankelijk van het belang van de financiële KPI’s. Waarschijnlijk zal hij in de praktijk vaak worden betrokken bij het opstellen en bewaken van KPI’s, maar nauw samenwerken met andere functionarissen. Denk aan de CHRO, die verantwoordelijk is voor HR-analytics en de rapportages over zaken als personeelsverloop, ziekteverzuim en werknemerstevredenheid.

A/B-tests

De CFO moet het tegenbewijs opzoeken van aannames en proberen de hypotheses te falsifiëren. Hiertoe kunnen ook A/B-tests worden ingezet. Denk aan twee varianten van een webpagina of een advertentie die je tegen elkaar test om te zien welke beter respondeert. Je kunt bijvoorbeeld de hypothese testen dat een groene bestelknop meer conversies oplevert dan een roze. Vervolgens maak je twee varianten van je webpagina: één met een groene knop en één met een roze knop. Dat zijn je A- en B-versies. Dan laat je bij wijze van experiment de helft van je bezoekers de A versie zien en de andere helft de B versie. Ten slotte meet je hoeveel bezoekers op elke knop klikken en naar je bedankpagina gaan. Als je resultaat laat zien dat de groene knop meer conversies oplevert dan de roze, dan heb je je hypothese bevestigd. Maar als je resultaat laat zien dat de roze knop meer conversies oplevert dan de groene, dan heb je je hypothese gefalsificeerd. Dat betekent dat je theorie niet klopt en dat je misschien een andere theorie moet bedenken of een andere factor moet testen.

Assumption-Based Planning

Op basis van de uitkomsten van een test kan de koers van de onderneming worden aangepast, om in te spelen op kansen die aan het licht zijn gekomen, of juist om risico’s af te dekken. Nieuwe plannen maken en uitvoeren op grond van herziene aannames, zoals James Dewar betoogt in Assumption-Based Planning: A Tool for Reducing Avoidable Surprises.

Dewar geeft het wel vaker besproken voorbeeld van Shell. Toen het concern gerede twijfel had om nog langer aan te nemen dat de olieprijs in de jaren negentig hoog zou blijven, nam het drastische maatregelen om de financiële schade te beperken. Zo schroefde het de investeringen in nieuwe olievelden terug, kwam het met een nieuwe, prijzige superbenzine op de markt en investeerde het in een oliefutures-handelssysteem om te profiteren van een toename in volatiliteit van de olieprijs. Met succes: toen de olieprijs voor langere tijd daalde, deed Royal Dutch Shell het beter dan haar rivalen dankzij deze hedgingacties.

Het verhaal over Shell in de jaren negentig mag dan enigszins uitgekauwd zijn, die snelheid van handelen is nog altijd opmerkelijk. Shell liep vooruit op de feiten met de maatregelen om zich in te dekken tegen olieprijsdalingen. Veel ondernemingen slagen er hooguit in om snel te reageren op veranderingen die zich via hun early warnings aandienen, en zelfs dat kost nogal eens grote moeite.

Snelheid is key

Want dat is natuurlijk het tweede praktische probleem met het toetsen van aannames: je moet niet alleen bepalen welke aannames getest moeten worden, dat testen moet ook nog eens snel gebeuren in de tijd van ‘fast moving targets’, anders schiet je gegarandeerd mis. Die snelheid wordt nogal eens belemmerd als er een uitgebreid marktonderzoek nodig geacht wordt, een doorwrochte literatuurstudie of een academische data-analyse om aannames te testen.

'Minimal viable product'

Wel testen, dus, maar dan kleinschalig. Denk aan een test onder beperkte doelgroepen – zoals een selecte groep van potentiële klanten die je gemakkelijk kunt bereiken. Zo kun je snel feedback krijgen over je idee, product of dienst, en zien of het aanslaat of niet. Als het wel aanslaat, dan kan een volgende stap worden gezet. Een nader onderzoek onder de rest van de doelgroep, bijvoorbeeld, om een representatief beeld te krijgen van de hele markt. Wil je een nieuwe propositie introduceren? Ontwerp dan met een ‘minimal viable product’ (MVP), een versie van je product of dienst die net genoeg functionaliteit heeft om de belangrijkste waardepropositie te testen en te leveren aan je doelgroep. Met als voordeel: MVP’s zijn snel en goedkoop te maken, terwijl je toch een goede indruk kunt krijgen of je nieuwe het product of dienst kans van slagen heeft.

‘Like me’-effect en tijdsgebrek

Daarmee heb je als CFO nog steeds niet alle hordes genomen voor een goede ‘assumption based planning’ (om de term van Dewar te lenen). Vooroordelen blijven hoe dan ook hangen als de cultuur in de organisatie behoudend is. Als de mensen geen ‘growth mindset’ hebben, niet overtuigd zijn dat je altijd kunt leren, verbeteren en ontwikkelen, niet openstaan voor nieuwe ideeën, feedback en kritiek.

In zo’n cultuur zijn mensen bang fouten te maken, te falen en te experimenteren. Zaken als groepsdruk, de angst voor autoriteit en conformisme versterken dit nog eens. Aannames gelden dan maar al te vaak niet als hypotheses die getest en bijgesteld kunnen worden, maar als feiten die vaststaan en verdedigd moeten worden.

Maar ook binnen de lerende organisatie blijft het vaak lastig om vooroordelen op waarde te schatten. Ook voor mensen die nieuwsgierig zijn, alert en kritisch op de eigen aannames en die van anderen. Ook als ze zijn ingesteld zijn op leren en zichzelf verder willen ontwikkelen. Want ook zij hebben te maken met onbewuste vooroordelen. Dit blijkt bijvoorbeeld vaak wanneer bedrijven nieuwe leiders benoemen, zegt Veronique Elskens, Regional Director Executive Search Benelux bij werving- en selectiebureau Robert Half. “Hoewel ze vaak zijn doordrongen van het belang van diversiteit en inclusie, handelen ze daar niet altijd naar. Vooral vooroordelen over iemands etnische afkomst, geslacht, leeftijd en ervaring blijken onbewust hardnekkig te zijn.” Stereotypen over bepaalde groepen, zoals vrouwen, ouderen of mensen met een migratieachtergrond staan vaak een selectie van de beste kandidaat in de weg.

Taak van de CFO

Diversiteit volledig integreren in het bedrijf? Daar moet iedereen zijn steentje aan bijdragen.

Maar het falsificeren van vooroordelen is bij uitstek een taak voor de CFO en andere leiders binnen de organisatie, zegt Elskens. “Zij vervullen tenslotte een voorbeeldrol, en het is belangrijk dat zij hun positie in gedachten houden, dat ze sparren met key stakeholders en key decision makers en anderen erop aanspreken als men zich al te zeer laten leiden door vooroordelen.”

Het is zelfs vaak zo dat leidinggevenden mensen aantrekken die vooral op henzelf lijken, zegt Elskens. Het zogeheten ‘like me’-effect. Zeer riskant, want ook voor leiders geldt: successen in het verleden zijn geen garantie voor successen in de toekomst. “De neiging bestaat nog altijd om bij de keuze van een nieuwe leider sterk te letten op diens ‘social skills’”, zegt zij, met een verwijzing naar het onlangs verschenen onderzoek Boardroom Navigator 2023 van Robert Half. “Minder aandacht is er voor vaardigheden zoals creativiteit en het vermogen om zich snel aan te passen aan veranderingen – zaken die voor leiders in het verleden minder belangrijk waren, maar waar bedrijven in toenemende mate behoefte aan hebben.”

200 ‘cognitive biases’ en tijdsgebrek

Mogelijk lijden we aan rond de 200 ‘cognitive biases’, zo blijkt uit het ontluisterende overzicht The Cognitive Bias Codex van Buster Benson, een marketing manager bij Slack. Door de stortvloed aan informatie (en desinformatie) in de moderne samenleving, terwijl we slechts beperkte aandacht hebben, filteren we er veel dingen uit, zegt hij. Terwijl sommige informatie die we wegfilteren eigenlijk nuttig en belangrijk is. Hier komt bij dat we slechts een beperkt vermogen hebben om te begrijpen hoe dingen in elkaar steken, en dus mogelijk onjuiste verhalen creëren om alles te begrijpen. De derde oorzaak die Benson aanwijst klinkt bekend in de oren: we trekken uit tijdgebrek nogal eens voorbarige conclusies en baseren daar onjuiste beslissingen op.  

Gelukkig is er wel hoop, volgens Benson. Als we tenminste erkennen dat we mogelijk allerlei vooroordelen hebben.

Als we alert zijn wanneer we de neiging hebben in de verdediging te schieten, kwaad te worden, of wanneer onze emoties ons dreigen te overmannen: grote kans dat een vooroordeel als een soort open zenuw wordt geraakt. Iets wat het verdient om nader te worden onderzocht. “Ga bijvoorbeeld actief op zoek naar informatie en zienswijzen die je eigen overtuigingen uitdagen. Nodig de beste vertegenwoordigers van standpunten waar je het niet mee eens bent uit voor het uitdiepen van productieve meningsverschillen.” Dit leidt dan misschien tot bewustwording en tot bevrijding van misplaatste oordelen.

Testen, testen, testen: Hoe meer impact een ware (of valse) aanname heeft op je bedrijfssucces, hoe belangrijker hij is.

Afhankelijk van het precieze domein, kan de CFO een ander samenwerkingsverband opzoeken om aannames te testen. Maar om als CFO een wildgroei aan KPI’s te voorkomen en te weten welke aannames aan een test moeten worden onderworpen, is het zaak om prioriteiten te stellen. Dat is precies wat David Bland betoogt in Businessideeën testen. Hij pleit voor ‘assumption mapping’, door aannames te plotten op basis van twee variabelen: hoe ‘belangrijk’ en hoe ‘onzeker’ ze zijn. Hoe meer impact een ware (of valse) aanname heeft op je bedrijfssucces, hoe belangrijker hij is. Hoe onzekerder, hoe meer bewijs er nodig is om na te gaan of een aanname klopt.

In een matrix kun je dan vier typen aannames opstellen. Om te beginnen de ‘kritieke aanname’ (zeer belangrijk, zeer onzeker – wat de bekende denker Nassim Nicholas Taleb Taleb in The Black Swan ‘Zwarte Zwaan-gebeurtenissen’ noemt). In de twee plaats, de ‘risicovolle aanname’ (zeer belangrijk, vrij zeker). En dan nog de ‘onbelangrijke aanname’ (onbelangrijk, zeer onzeker) en de ‘triviale aanname’ (onbelangrijk, vrij zeker). Wanneer je aannames gaat toetsen, hebben de kritieke aannames prioriteit, gevolgd door de risicovolle aannames.

Het toetsen zelf kan dan volgens een eenvoudig stappenplan worden uitgevoerd, aldus Bland:

Stap 1: Formuleer je hypotheses. Vertaal elke aanname die je wilt testen in een meetbare en toetsbare hypothese. Gebruik bijvoorbeeld de volgende sjabloon om je hypotheses te formuleren: “Ik geloof dat doelgroep [A] probleem [B] heeft en dat oplossing [C] voordeel [D] zal bieden. Ik weet dat dit waar is als ik succescriterium oftewel KPI [E] kan bereiken.”

Stap 2: Ontwerp je experimenten. Bedenk hoe je je hypotheses kunt testen met behulp van experimenten. Gebruik bijvoorbeeld het volgende sjabloon om je experimenten te ontwerpen: “Om hypothese [A] te testen, zal ik methode [B] gebruiken om gegevens [C] te verzamelen, met steekproef [D]. Ik verwacht dat resultaat [E] zal worden bereikt.”

Stap 3: Voer je experimenten uit. Voer je experimenten uit volgens het ontwerp dat je hebt gemaakt. Zorg ervoor dat je voldoende gegevens verzamelt om een statistisch significante conclusie te kunnen trekken. Gebruik bijvoorbeeld tools zoals enquêtes, interviews, observaties, prototypen (zoals ‘minimal viable products’, zie hieronder) en simulaties.

Stap 4: Analyseer je resultaten.
Analyseer de gegevens die je hebt verzameld om te zien of ze overeenkomen met je verwachtingen of niet. Gebruik bijvoorbeeld tools zoals grafieken, tabellen, statistieken, modellen, etc. om de gegevens te visualiseren, samenvatten, vergelijken en interpreteren. Stap 5: Trek je conclusies. Trek conclusies uit de resultaten die je hebt geanalyseerd om te bepalen of je hypotheses bevestigd zijn, of weerlegd, of verfijnd moeten worden.

Stap 6: Bedenk implicaties.
Denk na over hoe de resultaten je beslissingen, plannen of conclusies kunnen beïnvloeden. Welke kansen of bedreigingen vloeien voort uit de testresultaten?

Stap 7: Ga terug naar stap 1.
Uiteraard is het testen van veronderstellingen een iteratief proces. In elke stap geldt: blijf open staan voor nieuwe informatie, wees permanent alert op early warnings, houd de ontwikkeling van KPI’s voortdurend in de gaten en wees bereid je conclusies aan te passen op basis van tegenbewijs.