CFO: Chief Future Officer, waar begin je?

Ik kom veel leiders tegen die het lastig vinden om hun organisatie of team naar de toekomst gericht te krijgen. Recent sprak ik hierover met de leiding van een organisatie. De markt van dit bedrijf verandert in rap tempo met forse concurrentie. Op zich is men tevreden over de prestaties van het team direct onder de leiding: de dagelijkse operatie functioneert goed. Echter voor de lange termijn zijn er zorgen: er zijn beperkte aanpassingen aan de markt, er is geen innovatie in de dienstverlening en er zijn weinig structurele verbeteringen in de interne organisatie. De leiding gaf aan dit meerdere keren te hebben besproken, gevraagd en vervolgens zelfs geëist. Maar tot zover, zonder succes. Leiders zoeken voortdurend verbetering en willen snel inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Zij wensen medewerkers die anticiperen en proactief zijn. En die ook een groot verander- en leervermogen hebben. Een proactieve omgevingVaak wordt door leiders bij vernieuwing eerst gefocust op wat er veranderd moet worden om vervolgens anderen te inspireren of te vertellen wat te doen. Maar in plaats van te starten wat je van een ander wilt of verwacht, kan het interessant zijn om je eerst te richten op wat voor omgeving je wilt creëren. Wil je bijvoorbeeld dat medewerkers geactiveerd worden om voortdurend verbeteringen te initiëren. Dan kun je als alternatief voor het rechtstreeks verlangen van proactiviteit ook de randvoorwaarden creëren voor een proactieve omgeving. En daar heb je als leider een belangrijke rol in. Bij een proactieve omgeving hoort een proactief partnerschap met je team, waarbij iedereen gestimuleerd wordt om vanuit zichzelf te denken. Drie vragen die hierbij kunnen helpen. Geef je de juiste aandacht? … Echt?De meeste mensen hebben ideeën, inzichten en kennis die er toe doen. Ideeën die het verschil kunnen maken. Maar de kwaliteit van de aandacht die je geeft, bepaalt in hoeverre iemand in staat is deze gedachten te genereren en onder woorden te brengen. Als je mensen aandacht geeft zodat ze zich gewaardeerd voelen, hun gedachten kunnen vormen en delen, dan kunnen er discussies ontstaan op een hoger niveau, met nieuwe inzichten. En een belangrijk ingrediënt van aandacht is luisteren. Simpel, maar doe je dat ook echt? Met respect en interesse. We denken dat we luisteren, maar dat doen we niet. We onderbreken elkaar, maken elkaars zinnen af, we klagen samen en we vullen pauzes in met onze eigen verhalen. Of geven advies, advies en nog meer advies. Dat geldt natuurlijk zeker voor ons als leiders. Wij hebben immers de beste suggesties.Aandacht en echt luisteren vraagt discipline. Om bij de ander te blijven en om jezelf te weerhouden de ander te onderbreken. Geef daarom je teamleden de ruimte om hun ideeën en overwegingen eerst en volledig te geven. En stimuleer dat. Wanneer je dit in gedachten houdt, eindig je met mensen om je heen met betere inzichten. In plaats van medewerkers die zichzelf censureren omdat ze denken minder belangrijk te zijn, dat er geen tijd is of dat er toch niet goed wordt geluisterd. Welke patronen en aannames zijn er?‘Ze begrijpen het niet‘. Een zin die ik vaker hoor van leiders als ze gefrustreerd raken. Gevaar is dat alleen nog gezien wordt wat de ander verkeerd doet en de druk wordt vergroot. Er ontstaat dan een situatie waarbij er uiteindelijk geen veranderingen of vernieuwing kan plaatsvinden. Dan is het interessant als leider objectief te kijken op welke wijze jezelf een belangrijke variabele bent in het vraagstuk. Is er een gedragspatroon herkenbaar tussen jou als leidinggevende en het team of de teamleden? Een co-creatie van alle partijen. Start met het in kaart brengen van de patronen die je ziet. Zoals structureel geen tijd hebben of beperkte aandacht voor vernieuwing. Om vervolgens de vraag te stellen: waar zou dat het gevolg van kunnen zijn en welke bijdrage lever ik daaraan? En onderzoek dit ook op micro niveau. Wat is het wat de één vaak doet, waar de ander vervolgens standaard op reageert? Ben jij vaak jouw ideeën aan het verkopen en is de ander deze aan het afwijzen? Of juist andersom: geef jij vaak jouw ideeën, en worden deze klakkeloos zonder aanvulling overgenomen? En wat wordt hiermee in stand gehouden?Het met elkaar in kaart brengen van deze patronen helpt om de effecten bespreek te maken en er vervolgens ook met elkaar iets aan te doen. En wees bij het onderzoek bewust van de impliciete aannames die er gedaan worden. Welke aanname zit er achter dat iemand handelt zoals hij handelt. Als je de neiging hebt om jouw ideeën te verkopen, welke aanname zit hier dan achter? ‘Mijn idee is beter dan dat van hem’ of ‘Het scheelt tijd als ik mijn idee alvast geef’. De vraag is of deze aanname je helpt in wat je wilt bereiken. Hoe overleg je?Eigenlijk zouden de twee hiervoor genoemde onderwerpen een ‘way-of-work’ moeten zijn en misschien wel een ‘way-of-life’. En toch kan het goed zijn om dit voor teamoverleg extra te borgen. Zodat je expliciet maakt dat elk teamlid tijd gegeven wordt om vrij uit te spreken, te zeggen wat men denkt en gestimuleerd wordt om te praten over vernieuwing. Maak de afspraak dat degene die aan het woord is niet geïnterrumpeerd of bekritiseerd wordt. En bewaak met elkaar of er patronen in het team bestaan die belemmerend werken. Natuurlijk is er een voorzitter of een ander persoon die de autoriteit heeft om besluiten te nemen als er geen consensus is. Maar de mogelijkheid om bij te dragen met andere zienswijzen of nieuwe ideeën wordt gelijk behandeld. Als je als leider volledige aandacht hebt bij anderen en ze stimuleert om met ideeën en oplossingen te komen, creëer je een omgeving waarbij je alle denkkracht en capaciteit in de organisatie benut. En gaat dit wel lukken als we er eigenlijk van overtuigd zijn dat we het zelf het beste weten? Of is dat een aanname? Dit overbruggen is wat mij betreft een voorwaarde voor toekomstkracht van organisaties.Eddy de Waart is eigenaar van Groeimaker, specialist in veranderen en blogt voor CFO.nl over het creëren van duurzame groei bij organisaties, teams en individuele directieleden of managers. Hiervoor is hij 15 jaar werkzaam geweest in eindverantwoordelijke finance posities bij MKB en beursgenoteerde ondernemingen.