CFO wordt ook COO?

Door Tom Dehouck

Nauwe samenwerking, niet samenvoeging, van COO’s en CFO’s heeft de toekomst bij bedrijven binnen de professionele dienstverlening sector (PSO). Dat lijkt de conclusie uit een open discussie tussen twintig finance- en operations officials uit het bedrijfsleven in Nederland. Unit4, een bedrijf met schaalbare, op de mens gerichte ERP-oplossingen voor organisaties in de zakelijke dienstverlening, nodigde ongeveer twintig bestuursleden van bedrijven uit de professionele dienstverlening uit voor een driegangendiner. Tussen de gerechten door spraken de genodigden over de stelling: ‘De rol van CFO en COO moet worden samengevoegd tot één functie.’ En hoewel dat in sommige gevallen een optie was die de moeite van het bekijken waard was, leken niet veel aanwezigen het met die stelling eens te zijn.

Dagvoorzitter van de avond was Michel Berkhout, finance director van Unit4. Hij nodigde de eerste spreker van de avond uit de stelling van de avond te verdedigen. Omdat er gediscussieerd werd onder de Chatham House Rule, komen alle sprekers alleen geanonimiseerd in dit stuk voor.

Mensen als assets
Problemen die tot in het bestuur van grote bedrijven doorkomen zijn vaak het resultaat van botsingen tussen operations en finance op lagere niveaus binnen het bedrijf, aldus de openingsspreker. “Als afdelingen telkens op een onderwerp botsen, moeten ze elkaar in de boardroom dan echt weer tegenkomen? En waarom verwachten we dan, dat het daar wel opgelost wordt?” De eerste spreker, werkzaam voor een grote consultancy, zegt dat in zijn sector samenvoegen op zijn minst een optie kan zijn: “Wij leveren diensten aan onze klanten. Mensen zijn mijn assets, we handelen in kennis, talent en expertise. Die markt werkt anders, dan wanneer je met grondstoffen of complexe productieprocessen werkt.”

“We leven in een wendbare economie”, zegt hij. “Om in deze economie te overleven moeten organisaties snel bewegen. Dezelfde kant op, want bij botsingen is er te veel interne focus en staat innovatie stil. Dan kunnen we niet verder.” Het samenvoegen van de functies CFO en COO neemt een drempel weg die innovatie en besluitvorming soms in de weg staat.”

De veranderde rol van CFO’s maakt verschil tussen de functies meer symbolisch dan ooit, zegt hij. “Moderne bedrijven sluiten hun maanden binnen enkele dagen af en zijn qua financiën vooral bezig met vooruit kijken, wat normaal een zaak van operations was. Forecasting en analyse zijn zowel operationele, als financiële kerntaken.” Zo moeten CFO’s de geldstromen zien die vanuit projectmanagers ontstaan. “We moeten winstgevend zijn. Hebben we daarvoor genoeg mensen in dienst?” En dat is dan weer een operationele kwestie.

Krassen of glans
Voor een voorbeeld van hoe het spaak kan lopen haalt de spreker een voorbeeld van een bierfabrikant aan: “De salesafdeling ging heel goed. Maar als orders eenmaal binnen waren, liep alles in de soep. De samenwerkingen liepen niet.” Met één persoon in een deelfunctie van CFO/COO aan het roer zou de kans groot zijn dat het wel goed was gegaan. In de zaak van de bierfabrikant zou operations volgens hem beter voorbereid zijn op de piek in bestellingen, omdat er onderweg minder ruis zou zijn geweest.

Als finance en operations af en toe enigszins botsen hoeft dat niet per se slecht te zijn, geeft hij overigens ook toe. “Een beetje wrijving kan zowel krassen als glans opleveren.” De spreker lijkt vooral verbaasd over drijfveren van bedrijven die besluiten niet naar mogelijke fusie van de jobs te kijken. “Is dit niet iets dat we doen, puur omdat het in het verleden altijd zo gegaan is?” Hij haalt voorbeelden aan van meerdere bedrijven die na het pensioen van een COO geen nieuwe kandidaat voor de functie zoeken. En wat blijkt: dat gaat prima.

Verlies van focus
Het is waar dat de rol van CFO en COO méér op elkaar zijn gaan lijken, zegt een aanwezige CFO Benelux die werkt voor een multinational met wereldwijd honderdduizenden werknemers. “De CFO is tegenwoordig ook meer procesgericht, en de rollen worden allebei gebonden door hun focus op efficiëntie en kosten.” Daarmee is het woord van de avond gevallen: focus. “Als ik in mijn functie die van COO erbij zou nemen, zou de focus op één van de twee, finance of operations, wegvallen. Sommige taken zullen ondersneeuwen.”

Verder benoemt hij nog een mogelijk knelpunt: de wrijving die nu discussiepunt vormt tussen COO en CFO zou voor één persoon een conflict of interest kunnen zijn. “Je zult zien dat de kans ontstaat met cijfers te draaien. Finance kan gebruikt worden om zaken bij operations recht te praten. Dat wil je niet.”

Producten vs. diensten
De aanwezigen zijn het eens dat het in de discussie wel verschil maakt of het desbetreffende bedrijf in goederen of diensten handelt. Één aanwezige COO: “Als je in diensten handelt zie ik dit eerder slagen, dan bij een bedrijf dat volledig in grondstoffen of goederen handelt. Als je daar iemand van finance over operations laat gaan, leidt productie daar gegarandeerd onder.”

Dat, en de grootte van het bedrijf, lijken voor de deelnemers aan de rondetafeldiscussie de belangrijkste factoren die het belang van het scheiden of samenvoegen van de functies bepalen. Één COO legt het simpel uit. “Als ik een bedrijf start, doe ik tot ik twintig man in dienst heb alles zelf. Daarna wil ik toch iemand hebben die alle administratie bijhoudt en zich over de cijfers buigt. Dit is de latere CFO”, zegt hij. “Als je nog groter wordt, krijg je nog meer tussenposities, elk met een eigen vakgebied. Dat is ook noodzakelijk: alles om de focus te kunnen houden.”

Zou hij zelf de functie van CFO op zich kunnen nemen? “Ja, op papier wel. Maar het eerste dat ik zou doen, is iemand aannemen voor alle financiële taken. Ik kan zelf echt niet al die ballen hooghouden.” Omvang en complexiteit van een organisatie bepalen dus of een COO én een CFO nodig zijn, aldus de genodigden. Of je ze nu die naam geeft, of niet. Werknemers moeten bezig kunnen blijven met hun kerntaken. Als fusie van de functies dat in het geding brengt, is die fusie voor de aanwezigen geen optie.

What’s in a name
Een CFO uit de bouwsector leek geamuseerd over de discussie, die voor hem leek te voelen als een struikeling over woorden terwijl iedereen de inhoud al snapt. Hij vormt samen met de CEO het bestuur van het bedrijf, dat dus zonder COO opereert. Dagvoorzitter Michel Berkhout vroeg hem naar zijn ervaringen. Was iemand voor operationele zaken niet gewenst in hun boardroom? “What’s in a name? Wij hebben een paar honderd projectmanagers. Die beschouw ik allemaal als een soort COO’s.” 

Geen van de aanwezige gasten zag daarom direct de noodzaak die de openingsspreker in het begin van de avond beargumenteerde. Niemand sprak echter tegen dat fusie van de functies soms kan. Onderzoek laat volgens de eerste spreker ook zien dat finance mensen prima operations kunnen runnen (die gaan niet slechter) en rapportages over lopende processen zouden daar zelfs baat bij hebben (die worden beter). Toch maakte chemieconcern DSM in februari nog duidelijk de COO en CFO juist als noodzakelijke spillen in hun organisatie te zien: na het aftreden van CEO Feike Sijbesma verdween die titel van de topman uit het bestuur. De zittend COO en CFO behielden daar hun functies, en namen de taken van Sijbesma gezamenlijk over. 

Samenwerking en focus
Een universele aanpak is een utopie, lijken (bijna) alle deelnemers te denken. “Iedereen hier moet voor zijn of haar bedrijf kijken welke vorm geschikt is”, aldus één CFO. Een andere COO ziet dat een extra functie binnen zijn titel niet op zijn plaats is en dat zelfs een splitsing wellicht een optie is. “Wij zijn in onze operations zoveel met digitalisering bezig, dat we kijken of daar geen aparte functie voor gecreëerd moet worden.”

Twee aanwezigen zijn COO en CFO voor hetzelfde bedrijf. Voorzitter Berkhout gaf hen het laatste woord. Zij zien vooralsnog alleen de kracht, niet de last, van splitsing en diversiteit. “Uiteindelijk hebben we allemaal hetzelfde doel: de organisatie vooruithelpen. Het is fijn juist kracht uit elkaar te kunnen halen als er twee personen zitten. Je kunt over je eigen visie heen stappen als dat nodig is, aankloppen bij de ander. En omdat je met z’n tweeën bezig bent is onze ervaring dat je juist sneller kunt schakelen.”

Tom Dehouck is Regional President Continental Europe bij Unit4