CFO Damen Shipyards Group zoekt balans tussen ondernemerschap en beheersing

Door Monique Harmsen

Een speler in een markt die als gevolg van de aanhoudend lage commodity prijzen, de minder harde groei van de Chinese economie en een zwak herstel van de wereldeconomie zware tijden doormaakt. Ook Damen ervaart hierdoor een neerwaartse druk op haar orderintake; de gediversifieerde product & services portefeuille draagt bij aan een relatief lagere impact dan voor vele collega’s in de sector, maar ook Damen moet een stap terug doen.

De onderneming, nog steeds in handen van de familie, bouwt, verbouwt en repareert schepen en maritieme componenten op 80 werven en verkoopt die overal ter wereld. Het is aan Eggink en zijn team van finance professionals om ervoor te zorgen dat deze waaier van bedrijven, met verschillende vormen van control, beheersbaar blijft.

Eggink: “Van de 80 werven zijn er 32 van Damen, er zijn 8 business corporation werven die lokaal schepen bouwen vanwege wet- en regelgeving maar die door ons in belangrijke mate commercieel worden gevoed en er zijn nog 40 zogenaamde derden werven die vallen onder Damen Technical Cooperation, waar we Damen casco’s en schepen onder Damen toezicht afbouwen.” Daarnaast bedient het concern zich van een range van eigen specialistische design & proposal en engineering bedrijven en is het producent van maritieme componenten.

Deze grote verscheidenheid aan werkmaatschappijen maakt volgens Eggink een one size fits all standaardbenadering moeilijk. “Het is zoeken naar de balans tussen de decentrale opportunistische ondernemende cultuur en een centrale gestandaardiseerde beheersing. Je wilt het eerste cultiveren omdat dit heeft geleid tot groei van de onderneming. Tegelijkertijd is de onderneming zo groot en complex dat het zonder raamwerken en een centrale gestandaardiseerde beheersing moeilijk is om in control te blijven.”

"Finance scoorde minder"
In de praktijk ziet Eggink de balans langzaam verschuiven. “In het verleden hadden direct reports niet alleen een verantwoordelijkheid binnen de holding, maar waren zij via RvC’s ook toezichthouder bij alle dochtermaatschappijen. Deze bedrijven hadden veelal hun eigen oplossingen, systemen en procedures. Dat is nu, met de uitrol van een standaard ERP-systeem, vooral bij de grote werkmaatschappijen aan het opschuiven naar een grotere mate van standaardisatie. Verder hebben we accenten verplaatst in de familie van werkmaatschappijen. Sinds 2013 vallen alle reparatie- en conversiewerven onder één aansturing, ook als het gaat om finance. Alle finance mensen binnen die divisie rapporteren nu aan de Finance Director van Damen Shiprepair & Conversion. In de Commercial New Build Division wordt dit op eenzelfde wijze vormgegeven. De Finance Director van Naval Shipbuilding rapporteert eveneens direct aan mij. Door deze directe rapportagelijn van de Financial Directors van deze divisies heb ik een belangrijk deel van het bedrijf direct te pakken middels korte lijnen. Doordat de gehele functie direct aan mij rapporteert is een goede balans tussen functionele challenge en support geborgd.”

Met de komst van Eggink in de vierhoofdige Executive Board drie jaar geleden, is ook een professionaliseringsslag ingezet in de financiële functie. “Bij mijn komst is een benchmark uitgevoerd, waaruit bleek dat de functie ten opzichte van andere bedrijven relatief minder gunstig scoorde. Geïnformeerd door mijn ervaring bij Shell heb ik in nauwe samenwerking met mijn team een financieel functioneel plan ontwikkeld wat goed op Damen is afgestemd waarmee de kwaliteit van de functie in alle opzichten wordt verbeterd en de functionele doelstelling beter aansluit op die van het bedrijf.”

In de beginfase van zijn dienstverband heeft Eggink zoveel mogelijk werkmaatschappijen bezocht om deze in al hun variëteit beter te leren kennen. “De op basis hiervan opgedane indrukken heb ik met mijn team gedeeld samen met een eerste kwaliteitsbeoordeling met de vraag of zij zich hierin herkenden. Met een enkele aanpassing was dit het geval en dit startpunt is vervolgens gebenchmarkt met ‘best-practice’. Hieruit ontstond het momentum voor het verbeterplan ‘Finance Counts’.

Meedenken met de business
Terwijl werd gewerkt aan de invulling van de plannen kwam de vraag aan de orde of Damen zich wel moest vergelijken met best practice of dat een vergelijking met de best competitor ook goed genoeg was? “Het bleek geen gebrek aan ambitie maar men uitte de zorg dat we onze kostenstructuur niet onnodig moesten belasten met overbodige complexiteit. De uitdaging is met pragmatische oplossingen te komen die bijdragen aan het optimaliseren van onze kostprijs, dus onze concurrentiekracht, en die ons tegelijkertijd in staat stellen om het geheel beter te beheersen. Vaak zijn het simpele dingen zoals een beperking van het aantal mensen dat toegang heeft tot masterdata in computersystemen. Als je dit goed regelt, leidt dit niet tot hogere kosten maar wel tot een beter beheersbaar landschap. “

Er is ook een virtueel Finance Portal ontwikkeld om de gewenste vereenvoudiging, standaardisatie en digitalisering van de functionele processen, procedures en handboeken te faciliteren. Het is tevens een stimulans voor samenwerking en kennisoverdracht binnen de financiële functie en tussen finance en de business. “Er wordt hard gewerkt om iedereen aangesloten te krijgen op de hub. Zo bewegen we als finance community naar een hoger plan”, aldus Eggink.

De veranderingen, die de afgelopen drie jaar zijn doorgevoerd, hebben volgens Eggink tot doel een betere balans te krijgen tussen het challengen van de business en het leveren van support door finance. “Waar de functie in het verleden wat traditioneler was neergezet is het meedenken met de business nu nadrukkelijker in ontwikkeling. Het is een logisch gevolg van de intensieve samenwerking binnen de Executive Board. Ik heb de indruk dat de business dat ook waardeert en ons in toenemende mate proactief opzoekt om te helpen bij allerlei zaken. We zijn op de goede weg.”

Strakke beheersing werkkapitaal
Een strakke beheersing van het werkkapitaal is van essentieel belang voor Damen. Het succesvolle businessmodel waarbij afgebouwde schepen, scheepsrompen en onderdelen op voorraad worden gehouden, legt een aanzienlijk beslag op het werkkapitaal van de onderneming.

“Je moet heel goed beoordelen hoeveel voorraden je nodig hebt en wat de samenstelling daarvan dient te zijn”, stelt Eggink. “Om een verfijnder inzicht te krijgen in de hoeveelheid commerciële aanvragen, high potentials, en de producten die we in voorraad hebben, zijn nieuwe analysemethodes en rapportages ontwikkeld die een heel mooi overzicht geven. We maken gebruik van een soort tornado chart, waarbij aan de ene kant de commerciële aanvragen staan met waarschijnlijkheden en tijden en aan andere zijde de voorraad producten die of gereed zijn of klaar om afgebouwd te worden of in aanbouw zijn. Op basis daarvan kun je beoordelen of je de juiste spullen in de juiste aantallen op voorraad hebt.”

Het is volgens Eggink mogelijk de systematiek nog verder te verfijnen, waardoor Damen met minder voorraad toe zou kunnen. “We hebben maxima per productgroep geïntroduceerd. Het vaststellen van voorraadmaxima helpt in het beheersen van de afspraken die we met onze banken hebben gemaakt. Als er in een markt vraagvertraging optreedt, geeft dat voldoende remweg om de reeds opgestarte projecten af te bouwen. Gelet op de uitslagen van onze business in financiële performance is de ratio 80% van eigen vermogen.”

Ook op andere vlakken zijn maatregelen getroffen om het werkkapitaal te verbeteren. Zo is om de hoeveelheid beschikbare cash binnen de onderneming beter te benutten een cashpool ingesteld en wordt ook gekeken naar leveranciers.

Experimenteren met disruptieve technologieën
Een van de onderwerpen waar Eggink persoonlijk veel belangstelling voor heeft en dat bij Damen volop in de aandacht staat is innovatie. “Er zit heel veel vernieuwend vermogen binnen het bedrijf. Het is fenomenaal hoeveel vernieuwingen worden doorgevoerd op het gebied van brandstof-efficiency, inzetbaarheid, comfort, geluid en emissies in het algemeen. Als je keek naar de balans in de innovatieportefeuille dan zag je dat bij Damen betrekkelijk veel korte termijn innovatie plaatsvond, meer in het verlengde van datgene dat we al hadden. De meer disruptieve innovaties waren relatief onderbelicht en vonden vooral plaats in de context van langjarige researchprogramma’s. We hebben nu binnen de Executive Board besloten dat wat meer in balans te brengen door meer met disruptieve technologieën aan de slag te gaan. We experimenteren nu met een aantal initiatieven die worden afgeschermd door de Executive Board, zodat ze niet in de verdrukking komen.”

Damen sorteert volgens Eggink nu voor op meer experimenteren met zaken als sensoring, remote monitoring, digitalisering, autonome schepen, daarnaast wordt gekeken naar ontwikkelingen op het gebied van robotisering, virtual reality, 3D printing, the internet of things en alles wat daarmee samenhangt. “Dat komt snel op onze bedrijfstak af. Als Executive Board hebben we het afgelopen jaar een programma geïnitieerd, Damen 2025. In dit programma kijken we wat de consequenties voor Damen zijn van de relevante disruptieve technologieën. De combinatie van deze technologieën met economische trends heeft geresulteerd in een aantal thema’s die relevant zijn voor ons bedrijf. Binnen deze thema’s zijn een groot aantal opties geïdentificeerd waarmee we aan de slag kunnen. Uit deze opties is een selectie gemaakt en de top 8 is voorgelegd aan de jongere werknemers die dit als strategische opdracht hebben meegekregen in het kader van het Damen Leadership Development Programma. Zij zijn digitaal beter onderlegd om met die materie zoals corporate venturing, autonome schepen, nieuwe vormen van technologie in het productieproces etc., aan de slag te gaan.”

Maar ook in het verlengde van de traditionele scheepsbouw is er nog veel te verbeteren. “Zo hebben we bijvoorbeeld een binnenvaartschip ontwikkeld met zogenaamde luchtsmering, waardoor de wrijving met water vermindert en dus de brandstofefficiency enorm toeneemt. Het eerste testschip is nu in de vaart en dat is een technologisch hoogstandje waar we bijvoorbeeld op het gebied van Computational Fluid Dynamics nog steeds veel aan het leren zijn.”

Drones disruptief?
Op de vraag wat de meer disruptieve ontwikkeling voor Damen zou kunnen zijn, stelt Eggink: “De fundamentele vraag is hoe technologische ontwikkelingen het probleem van de klant van onze klant herdefiniëren, waardoor wellicht een aantal van onze producten hun relevantie verliezen. Bijvoorbeeld: als bepaalde goederen met drones geleverd kunnen worden aan een schip dan zijn kleine schepen voor dat doel niet meer nodig. Als de kustwacht de kust gaat bewaken met drones dan zijn wellicht kustwachtschepen in mindere mate nodig.“

Ook een disruptie van het business model is volgens Eggink een mogelijkheid. “Op dit moment verdienen we ons geld in de hoofdzaak met de verkoop van schepen. Je ziet een maatschappelijke beweging waarbij men weg beweegt van ownership naar meer deeleconomie. Je verkoopt niet de asset maar de service. Nu is dat een ontwikkeling die zich goed leent voor een deel van onze markten. Als je kijkt naar de technologie voor de productieprocessen dan zie ik het toepassen van robotisering of andere vormen van robotisering zoals Exosceletons. In het verlengde van virtual reality en artificial intelligence komen er allerlei nieuwe technologieën tot onze beschikking waardoor je ook het productieproces kunt optimaliseren. Dat stemt tot nadenken over een strategie waarbij de productiecapaciteit naar landen is overgeheveld met een relatief gunstig loonklimaat. Dan ga je misschien weer dichter bij de markt produceren.”

De grote onzekere factor is volgens Eggink de factor tijd. “De vraag is hoe snel dit soort dingen kunnen uitkristalliseren. Ik ben ervan overtuigd dat je bij de toepassing van deze nieuwe technologie beter iets te vroeg kunt zijn dan te laat. We gaan nu volop experimenteren om ons voor te bereiden. En zelfs wanneer we besluiten om daar geen commercieel gebruik van te maken, weten we in ieder geval hoe we ons daar tegen moeten weren als iemand anders ons probeert het leven zuur te maken.”

Sneller informatie aanleveren
Voor de financiële functie geldt in principe hetzelfde. Eggink: “Met het versnellen van de bedrijfsveranderingen is het essentieel dat wij steeds tijdiger relevante informatie aanleveren vanuit de functie om de besluitvorming binnen het bedrijf te verbeteren en te versnellen. In het verlengde daarvan moet het hele bouwwerk dat daaronder zit geoptimaliseerd worden om dat te bewerkstelligen. We zijn volop aan de slag om consolidatiesoftware te verbeteren, een single version of the truth te bewerkstelligen, te standaardiseren, finance processen op de schop te nemen en bureaucratie die geen waarde toevoegt te elimineren. Daar waar risico’s nog onvoldoende op waarde zijn geschat in het verleden zijn we nu bezig om die nadrukkelijk te benoemen en hiervoor een beheersingsinstrumentarium in te richten.”

De grote uitdaging voor Damen voor de komende jaren is om beheerst te blijven groeien. “De Executive Board is de mening toegedaan dat het relatief makkelijker is om een groeiende onderneming te leiden. Er zijn geen absolute groeitargets, maar het is wel de bedoeling dat we blijven groeien. In die context schaakt de Executive Board op vier borden. Het eerste bord is de professionaliseringsslag in de finance functie waarbij ik hoop op kruisbestuiving met de bedrijfsomgeving. Daarnaast werken we aan het optimaliseren van de huidige organisatie en het adresseren van inefficiency, het streven is een versnelde bouw en optimaal gebruik van werkkapitaal, verhoging van de kwaliteit en een daling van de kostprijs.”

Het derde bord dat wordt bespeeld is dan van acquisitieve groei. “We hebben recent een aantal bedrijven toegevoegd zoals een grote reparatie en conversie werf in Curaçao en een samenwerking voor de bouw van IJsklasse supply schepen voor de offshore olie- en gasindustrie. Daarnaast kijken we continue naar werven die mogelijk een goede toevoeging zijn voor de portefeuille. Daar zitten soms complexe proposities tussen.”

Tot slot houdt de Executive Board de technologische ontwikkeling en omgeving scherp in de gaten om optimaal mee kunnen spelen om zo de relevantie van het bedrijf voor de toekomst te bestendigen. “Dat is vanuit aandeelhoudersperspectief, de familie, essentieel”, aldus Eggink. “Als we de huidige daadkracht van alle zeer betrokken, leuke en hardwerkende collega’s in het hele bedrijf op een goede manier weten te bundelen met de voordelen van deze ontwikkelingen, dan zie ik de toekomst met gepast vertrouwen tegemoet.”