CFO Enexis: grip op onvoorspelbaarheid door prognoses

Voorheen was de wereld voor Enexis redelijk voorspelbaar. De netbeheerder kon werken met vaste aannames. “Gasnetwerken en elektriciteitsnetwerken verouderen, aan ons de taak om die up-to-date te houden”, zegt CFO Maarten Blacquière over hoe de taak voorheen was. Maar die voorspelbaarheid is afgenomen. De energietransitie verandert de wereld van netbeheer voorgoed.  

Want hoe we in de toekomst precies energie opwekken, distribueren en gebruiken is een vraagteken. Helder is wel dat de stap naar een duurzame energievoorziening de toekomst is. Het is zowel Europees als kabinetsbeleid. Aan Enexis om antwoorden op de nieuwe uitdagingen te vinden. 

Uitrekenen onmogelijk

De rol van netbeheerder Enexis verandert. En daarmee ook het werk van finance en de CFO, want het nemen van investeringsbeslissingen is voortaan stukken complexer. Lastig is dat het voor netbeheerders al snel over grote investeringen gaat.
Wat het complex maakt is de tegenstelling die kan bestaan tussen wat er op korte en lange termijn gevraagd wordt. “Het is de onzekerheid over wat er nodig is op de lange termijn, die het moeilijk maakt te bepalen wat op de korte termijn moet gebeuren”, zegt Blacquière daarover. “Uitrekenen wat het beste werkt is onmogelijk.” Voor de bestuurder is dit oppassen: “Het gevaar is dat die onzekerheid tot verlamming leidt.”

Dit soort omstandigheden vragen om een andere houding van bestuurders, zegt de CFO. “De huidige tijd vraagt om een hogere bereidheid om afgewogen risico’s te nemen, in kleine stappen”, zegt Blacquière. “En je moet accepteren dat niet alle beslissingen nu ook op langere termijn de juiste blijken te zijn. Het gaat erom op basis van de beschikbare informatie de op dat moment juiste beslissing te nemen.” 

No-regret investeringen

Het bedrijf moet leren om met de kennis die er nu wel is de juiste stappen te zetten, of zoals de CFO ze noemt: de “no-regret investeringen”. Blacquière: “In het verleden investeerden we in de lange termijn; we konden uitrekenen wat het optimum was. Nu gaan we naar een wendbare benadering. We weten niet altijd wat het beste is, we kunnen hooguit bepalen wat nu verstandig is om te doen. We zetten kortere stappen. En volgend jaar doen we dat weer.”

Het heeft ook effect op de rapportages en planning. Cycli moeten korter, omdat informatie sneller achterhaald is. Blacquière: “Voorheen maakten we om de twee jaar een lange termijn investeringsprognose, doorvertaald in een jaarplan. Maar dat is tegenwoordig steeds sneller achterhaald. Bijvoorbeeld als een plan voor een fors zonnepark of een grote laadinfrastructuur ons bereikt. We moeten dus vaker, voor een kortere periode vooruit plannen. Dit zijn dus eerder prognoses. Dat doen we voor zes kwartalen vooruit. We hebben nu rolling forecasts voor de komende anderhalf jaar. Op deze manier krijgen we meer grip op de wereld dan met planningen.”

Aan de uitvoerende kant komt het neer op maatwerk, waar vroeger generieke planningen gemaakt konden worden. "Een nieuw gasnetwerk aanleggen is met het oog op de toekomst mogelijk zonde van het geld, dit gaat immers 40 tot 60 jaren mee en grote hoeveelheden duurzaam gas zijn nog niet voorhanden. Maar soms bestaat wel de noodzaak om het netwerk te vervangen met het oog op de publieke veiligheid", legt Blacquière uit: “We gaan heel nauwkeurig kijken waar het netwerk echt vervangen moet worden en waar het nog even kan blijven liggen. We gaan dus veel meer gedifferentieerd bestuderen, echt wijk per wijk, wat er nodig is. Daar komt bij dat infrastructuur een belangrijke enabler van de energietransitie is. En daar gaan wij niet lichtzinnig mee om, want een gasleiding verwijderen kan maar één keer. De transitie moet betaalbaar blijven.”

Luiken open

Eén van de belangrijkste veranderingen voor Enexis is dat het niet langer alleen de wijsheid in pacht heeft. Voorheen kon de netbeheerder berekenen wat de beste investering op lange termijn was. De netbeheerder was de partij die de antwoorden moest bedenken. Antwoorden die nu gevonden worden in samenwerking met stakeholders. “Leren van wat je ziet, de blik wijd open zetten, dat is een belangrijk aspect binnen ambiguity”, zegt Blacquière. “De organisatie was intern gericht, op het realiseren van goede processen. Nu stellen we ons open voor de invloed van talloze andere partijen.”

Dat past ook bij de energietransitie, die een grote maatschappelijke uitdaging vormt. Blacquière: “De energietransitie is echt een gezamenlijke missie van het Rijk, provincies, gemeenten en talloze andere partijen zoals woningcorporaties en burgercoöperaties. In zekere zin heeft iedereen er iets over te zeggen.” De CFO denkt dat het openstellen naar de buitenwereld sowieso een belangrijk thema is voor bedrijven. “Problemen worden complexer en dus moet je de luiken open doen voor de inzichten van relevante stakeholders. Maar de goede aanpak vinden is nog wel een kunst.”

De luiken gaan ook voor de eigen medewerkers meer open. Het bestuur is meer dan vroeger bezig met het benoemen van de veranderingen. “Aardgasvrije wijken, zonneparken, energie die op zee opgewekt wordt… Het zijn allemaal ontwikkelingen die invloed hebben op onze organisatie. Door de veranderingen te benoemen maken we onze medewerkers duidelijk dat het bedrijf zelf ook moet veranderen. Men moet ontvankelijk worden voor het idee dat veranderen erbij hoort.”

“Wij kunnen dit”

De nieuwe uitdagingen waar de organisatie voor staat kunnen nog wel eens leiden tot onzekerheid onder het personeel over de uitdagingen die de organisatie te wachten staat. Dan is er vertrouwen nodig, een belangrijke taak voor het leiderschap. De oplossing zoekt de CFO in het verleden. Wijzen op successen kan moed geven als mensen twijfelen over de toekomst. Blacquière: “Voorheen waren er ook uitdagingen die op ons pad kwamen. En die hebben we ook gefikst. De boodschap is: ‘Wij kunnen dit!’”