CFO Essent: “De taart wordt kleiner”

Weg van de kolen en op naar de duurzame energie. Sinds april 2016 is Essent onderdeel van Innogy, een zelfstandig opererende afsplitsing van RWE die zich volledig richt op groene energie. In het najaar van 2016 ging dat bedrijf naar de beurs: “Het was de grootste beursgang in Duitsland in tien jaar”, zegt Martin Muhr, CFO van Essent en CFO van het retail segment van Innogy, dat in elf Europese landen actief is.

Muhr heeft een dubbelfunctie, die veel vraagt: twee dagen per week is hij aanwezig op het hoofdkantoor van Essent in ‘s-Hertogenbosch, de overige drie dagen is hij in Duitsland of in een van de andere Europese vestigingen. “Enorm interessant, maar een uitdaging voor de agenda”, vertelt Muhr. Na het interview vertrekt hij direct naar Duitsland. In de auto staat een vergadering met collega’s gepland.

Wat zijn de grootste uitdagingen voor Essent en Innogy binnen de energietransitie?
“Energie wordt duurzamer en wordt decentraal opgewekt. Mensen worden meer zelfvoorzienend. Als de energieproductie op lokaal niveau goed functioneert en er mogelijkheden zijn om energie op te slaan, is het netwerk niet meer nodig. Een andere uitdaging is de dalende gasconsumptie in huishoudens door betere isolatie van de huizen. Dit is een langlopende trend. Twintig jaar geleden lag de gemiddelde consumptie op 2.200 m3 per jaar, nu is dat nog maar 1.400 m3. Over twintig tot veertig jaar is de isolatie zo goed dat we geen gas meer nodig hebben. Hoogstens een paar dagen per jaar een elektrisch kacheltje. Dit zijn grote uitdagingen voor Essent en Innogy. Het betekent dat grote delen van ons businessmodel in de toekomst achterhaald zullen zijn.”

Lees ook: CFO Friesland Campina: Strijd om Aziatische zuivelmarkt

Ook op andere vlakken spelen uitdagingen, geeft Muhr aan: “We zien dat het klantgedrag verandert. Mensen willen zoveel mogelijk gebruiksgemak. En klanten switchen tegenwoordig veel sneller. De loyale klantenbasis wordt elk jaar 1 tot 2 procent kleiner. Het switchen kost ons geld, bovendien moeten we nieuwe klanten werven. De potentiële opbrengsten dalen, de taart voor de energiebedrijven wordt kleiner.”

Hoe pakt Essent deze uitdagingen aan?
“In Nederland hebben we drie verschillende merken. Voor zakelijke klanten hebben we naast Essent Zakelijk het merk Powerhouse. Dit biedt -naast energie- vooral een IT-platform waarop bedrijven direct toegang tot de energiemarkt hebben en energie kunnen kopen of verkopen. We verdienen ons geld met het platform zelf. Voor consumenten hebben we twee merken: Essent is ons premiummerk dat veel service biedt. We helpen klanten hun huis of zaak comfortabel en energiezuinig te maken. Daarvoor leveren we ook alles dat rond het huis nodig is, dus zonnepanelen, een boiler, ventilatie en andere installaties. Energiedirect.nl is het merk dat altijd een scherp aanbod heeft. We sturen erop dat klanten daar alles online doen.”

Wat zijn de uitdagingen voor de finance functie?
“In het merendeel van de organisatie leveren we een relatief hoge kwaliteit. Toch moeten we nog efficiënter te werken, leaner worden en kosten verminderen. Accounting hebben we inmiddels ondergebracht in een center of excellence en een shared service centre in Polen. Door automatisering en robotisering zullen we vooral op dit gebied nog meer kunnen besparen.
Het doel is een kostenbesparing van vijf procent per jaar. Naast finance geldt dat de komende jaren ook voor de business. Bij groei is er altijd discussie over hoe snel overhead moet meegroeien. Maar als de business krimpt, kun je dan besparen op overhead en hoe snel? Wij hebben er geen lange discussie over gehad, we hebben een besluit genomen.”

Essent is aan het veranderen, maar ook aan het herstructureren. Is er nog wel de ruimte om de benodigde nieuwe mensen aan te nemen?
“Die is er. Mensen hier zijn vergeleken met Duitsland meer gewend om van baan te wisselen. Verder is het mijn persoonlijke overtuiging dat Essent een enorm interessante werkplek is. Je kunt hier bijdragen aan de energietransitie. Dat geeft een doel en veel mensen vinden dat belangrijk. Ook aantrekkelijk is dat Essent een modern bedrijf is. Niemand heeft hier meer een eigen werkplek of kantoor, afgezien van  een paar  ‘oudere’ directeuren (lachend, red.). Ook draaien we hier een speciaal programma dat veel goede leiderschapspraktijken samenbrengt met een nieuwe manier van werken. House in Order draait om samenwerken, continu verbeteren en efficiënter werken. Teams hebben een dagstart, waarin ze bespreken wie wat gaat doen. Afdelingen maken afspraken met elkaar over opdrachten en beoordelen achteraf wat er goed ging en wat verbeterd kan worden. Ook houden collega's elkaars werkdruk in de gaten.
Harvard University heeft interesse getoond in dit programma. Een onderzoeker die langs is geweest om te zien het werkt heeft zelfs gezegd dat we ons kunnen met Toyota (een van de beroemde voorbeelden van lean management, red.). Harvard gebruikt House in Order nu als een business case. Daar zijn we heel trots op.”

Het thema van onze CFO Day was ‘Embrace entrepreneurship’. Hoe gaan jullie hiermee om bij Essent?
“De manier waarop je je bedrijf organiseert is belangrijk voor de mate waarin je ondernemend kunt zijn, daar ben ik me sterk bewust van. Grotere bedrijven hebben de neiging heel bureaucratisch te worden en de vraag is hoe je dat tegengaat. Bij Essent hebben we bijvoorbeeld een aantal middelgrote installatiebedrijven gekocht die onder andere het onderhoud en de installatie van hr-ketels doen. We hebben bewust besloten om deze bedrijven op afstand te houden in plaats van te kiezen voor integratie in het bedrijf. Wij geven ze toegang tot onze klanten, zij zorgen dat er zonnepanelen en hr-ketels geïnstalleerd worden. Daarmee zijn ze onderdeel van onze strategie, zonder geïntegreerd te zijn in het bedrijf. Doen we dat wel, dan draaien we dit soort bedrijven de nek om. In een grote organisatie hebben nieuwe initiatieven minder kans van slagen.
Ons moederbedrijf in Duitsland neemt nieuwe partijen op deze manier over. Zo is er een bedrijf dat drones gebruikt om te controleren of zonnepanelen nog wel goed functioneren. Bij gebleken succes gebruiken we zo’n idee ook in Nederland. Daarvan leren we."

"Om nieuwe ideeën te genereren moet je ondernemers verbinden met de business. Het heeft geen zin een afdeling op te zetten met de taak om ondernemer te gaan spelen. Het is beter om wat buiten gebeurt in contact te brengen met onze business. Ondernemers hebben een goed idee, wij weten hoe we een product naar een klant brengen en we hebben toegang tot de markt. In Europa hebben we in totaal 23 miljoen klanten, in Nederland bijna  3,7 miljoen. En door ondernemers te verbinden met onze business maken we onze eigen mensen ook weer meer agile en alert. Iemand betalen om ondernemend te zijn, van negen tot vijf, daar geloof ik niet in.”

Er is tegenwoordig veel weerstand tegen globalisering. Mensen zijn boos omdat ze er op achteruit gaan. Hebben bestuurders een verantwoordelijkheid naar die mensen?  
“Ik vind van wel, bedrijven hebben een verantwoordelijkheid ten opzichte van de maatschappij in de landen waarin ze actief zijn. Het is fout om winst te maken als dat ten koste gaat van de maatschappij. Bedrijven moeten altijd meer doen dan alleen wat de wet ze verplicht. Ik ben ervan overtuigd dat dit noodzakelijk is om succesvol te kunnen zijn op lange termijn.
Ik geloof sterk in de liberale en globale markt. Natuurlijk moeten we maatregelen nemen tegen de keerzijdes ervan, daar bestaat geen twijfel over. De gevolgen van een volledige geliberaliseerde markt  zonder goed toezicht of correctiemechanisme willen we niet in onze maatschappij. De laatste jaren zie je ook bij veel bestuurders het besef dat ze een verantwoordelijkheid hebben richting de maatschappij en er niet alleen voor zichzelf en voor de winst zitten. We moeten de winsten en inkomsten later weer herverdelen om te voorkomen dat de verschillen in de maatschappij té ongelijk worden. Maar eerst moeten we de markten hun werk laten doen, op nationaal en internationaal niveau.”

Hoe geeft Essent invulling aan haar verantwoordelijkheid richting de maatschappij?
“We hebben een duurzaamheidsprogramma, dat zich richt op de manier waarop we onze medewerkers behandelen, op het milieu en op problemen in de maatschappij. We merken bijvoorbeeld dat steeds meer mensen moeite hebben hun energierekening te betalen. Essent pleit voor een betaalbare rekening, maar heeft hier beperkt invloed op. 60 procent van die nota bestaat tegenwoordig uit netwerkkosten en belastingen, elektriciteit en gas vormen slechts 40 procent van de kosten. Straks komt er ook nog een opslag voor duurzame energie bij. Voor mensen met een minimuminkomen is dit een probleem, het gaat voor hen bijna om een maandsalaris aan energiekosten per jaar. We ondersteunen samen met gemeenten armere klanten die betalingsachterstanden hebben. We hebben ons hiervoor aangesloten bij het initiatief ‘Van Schulden naar Kansen’. Binnen ons duurzaamheidsprogramma hebben we vijf van dit soort initiatieven."

"Het gaat er in het algemeen om in wat voor land je wilt leven. We moeten zorgen dat de verschillen in de maatschappij niet te groot worden. Anders krijg je  een maatschappij waar overal hekken staan, zoals in delen van Zuid-Amerika of in de VS. Het is voor ons van grote waarde dat mensen tenminste samen kunnen leven. In Nederland, Duitsland en de Scandinavische landen gaat het goed. Maar we moeten alert blijven, anders eindig je met een soort getto’s.”

CV
Naam: Martin Muhr
Geboortejaar: 1965
Bedrijf: Essent / Innogy
Omzet: 4,1 miljard (Essent) / 43 miljard (Innogy)
Aantal werknemers: 2.502 (Essent) / 40.000 (Innogy)
Vorige functie: Vice-president Group Controlling RWE
Burgerlijke staat/gezin: al 21 jaar getrouwd, 3 kinderen (15, 17, 19 jaar).
Krijgt energie van: Sport, natuur en motorrijden
Mooiste muziek: Hard Rock: Deep Purple and Rainbow  
Vakantieland: Frankrijk