CFO ForFarmers: Blik op lange termijn is must

Een “droomstart” was het. Toen Arnout Traas zes jaar geleden aan de slag ging bij ForFarmers, stond de onderneming er goed voor. De omzet was flink, de balans en cashpositie waren mooi. En er was een oorlogskas om nieuwe overnames te doen. CFO Arnout Traas: “Het is mooi als je aan zo’n tocht mag beginnen.”

Lees ook: Zo houdt ForFarmers de kosten laag

Het werd een tocht waarin in korte tijd heel veel veranderde. ForFarmers nam afscheid van de handelstak, deed meerdere overnames én ging naar de beurs. Traas: “Na de acquisities in 2011 en 2012 verdrievoudigde de omzet in het kernbedrijf. Om de bedrijven goed te integreren, was een behoorlijke verandering nodig. Het was goed dat ik voordat dit traject van start ging, bij FrieslandCampina al met mijn poten in de modder had gestaan en wist hoe dergelijke processen lopen. Kijkend naar de snelheid waarmee we groeien, is het denk ik heel belangrijk dat je die processen ook op detailniveau begrijpt.”

De CFO ziet zichzelf als een “meewerkend voorman”. Dat bekent in de cockpit zitten, meedenken en -bepalen, maar ook ruimte geven aan mensen en ze altijd in hun waarde laten. Traas geeft werknemers veel verantwoordelijkheid. Bijsturen gebeurt achteraf, zo is de doctrine in de organisatie. Het leereffect op de lange termijn komt boven het resultaat op de korte termijn: “Soms zie je dat iets niet goed loopt. De kunst is dan om op je handen te gaan zitten, hoogstens te zorgen dat de gevolgen acceptabel blijven. Werknemers leren zo zelf verantwoordelijkheid te nemen. Dat gebeurt niet als ik om vijf voor twaalf aan de noodrem trek. Dan verwacht men dat ik dat de volgende keer weer doe”, zegt Traas.

Nut van spelregels

Het bedrijf ging door de snelle groei anders denken over ondernemerschap. Vijf jaar geleden bestond ForFarmers uit een aantal verschillende business units. Hierbinnen bestond veel ondernemerschap. Als men de gebudgetteerde winst behaalde, was iedereen tevreden.” Ondernemerschap stimuleren wil het bedrijf zeker nog , maar het ziet ook nut en noodzaak van een aantal spelregels. Traas geeft een voorbeeld: “Stel een inkoper vraagt extra ruimte om bepaalde grondstoffen in te kopen, zodat hij kan profiteren van de fluctuerende grondstofprijzen. Speculeren willen we niet, dus we gaan niet akkoord. Wordt er echter een businesscase ingediend die duidelijk maakt dat het voor onze klanten goed is dat er ruimer wordt ingekocht, dan is er van onze kant de verplichting om hierop binnen afzienbare tijd — soms zelfs binnen 24 uur — te reageren. Zo voorkomen we dat een plan in de bureaula belandt.”

Die snelheid is nodig, want werknemers moeten wel het gevoel behouden dat ze ondernemend kunnen zijn, zegt Traas. “Dan past het niet dat eerst hun baas en vervolgens diens baas nodig zijn om een voorstel te accorderen.” Met de groei kwam ook de matrixorganisatie. Een organisatievorm waar vrijwel iedereen van walgt, zegt Traas. “Maar een bedrijf van enige omvang ontkomt er niet aan.” ForFarmers vond een oplossing om scherp in de gaten te houden of de organisatievorm zelf geen zand in de motor strooit. Traas: “We vragen elke maand vanuit iedere afdeling feedback over waar het kraakt in de matrix. Soms merkt de business op dat ondernemerschap geremd wordt door de functionele discipline. Of omgekeerd, een businessunit in een bepaald land luistert niet bij het uitrollen van een nieuw product. Dit soort bottlenecks werken we weg om de organisatie flexibel te houden.”

"We vragen elke maand feedback over waar het kraakt in de matrix"

Farming for non-farmers

Een ander gevolg van de groei van het bedrijf en het besluit naar de beurs te gaan, was dat er veel werknemers zonder boerenachtergrond het bedrijf binnenkwamen. En dat is bijzonder voor een onderneming die voor het grootste gedeelte in handen is van veehouders (zie kader  onder). ForFarmers steekt er dan ook energie in om het personeel voeling te laten houden met de boer. Traas: “De meeste bedrijven hebben een cursus finance for non-financials, wij hebben een cursus farming for non-farmers. Mensen leren wat er speelt op het boerenerf en hoe we daar als organisatie zo dichtbij mogelijk kunnen blijven.” Want wat voor de veehouder speelt, is bepalend voor het bedrijf, legt Traas uit. ForFarmers wil niet alleen een voerleverancier zijn, maar als partner met de veehouder optrekken. Traas: “Waar worstelt de boer mee? Gaan de kosten omhoog door regelgeving, dan krijgt de veehouder het lastiger. Wij moeten dan begrijpen hoe we kunnen helpen.” ForFarmers levert veehouders bijvoorbeeld constant informatie over hun productie. Onder andere over hoe ze een zo hoog mogelijk eiwitgehalte in hun melk kunnen bereiken. In Nederland worden boeren op basis van dit gehalte beloond. “Onze adviseurs bestuderen wat we kunnen doen om het percentage omhoog te brengen en geven continu informatie over de belangrijkste parameters aan de veehouder. Het denken en handelen op basis van feiten is een element waar finance een duidelijke bijdrage levert”, zegt Traas. “We overtuigen onze collega’s de businessfeiten goed neer te zetten. Want dan heb je een goed gesprek op het erf.”

Boerenslimheid

De eigendomsstructuur van ForFarmers maakte dat het bestuur zelf ook regelmatig in gesprek ging met de veehouders, of beter gezegd, met de grootaandeelhouder: Coöperatie FromFarmers, met ongeveer 4.000 boerenleden. Bijvoorbeeld in 2009, toen ForFarmers acquisitieplannen had in Engeland. Vleesverwerkingsbedrijf Vion had in 2008 de rampzalige overname gedaan van het Engelse Grampian, die Vion uiteindelijk honderden miljoenen kostte. Traas: “Als je op zo’n moment besluit in dat land een overname te doen, heb je iets uit te leggen.”

Ook het besluit over de beursgang, die vorig jaar plaatsvond, riep vragen op. Sommige leden waren bang voor rendementsdenken en vreesden dat zij als klant de rekening zouden moeten betalen ten gunste van aandeelhouders. Traas: “Het was mooi om met de leden deze complexe materie op een ‘boerenslimme’ manier te bespreken. We konden hen overtuigen dat wij onze strategie niet zouden veranderen en dat het juist gunstig was voor de leden als het handelsvolume in het aandeel zou toenemen. Toen kregen wij de ruimte om grote stappen te nemen.”

Rondom de beursgang overlegde het bestuur uiteindelijk anderhalf jaar met de boeren. De aanloop naar de beursgang hielp het bedrijf de strategie scherper te krijgen. Traas: “Op roadshows moeten we ons verhaal op één A4-tje kunnen uiteenzetten.” In alle onderdelen van de onderneming volgde er een verdere professionaliseringsslag en het bedrijf ging sterk letten op kostenefficiency. “Voorheen richtten we ons er vooral op of er voldoende cash was en of de ebitda op peil was. Dan was iedereen tevreden. Nu richten we ons op veel meer zaken.”

Scenario's schetsen

Bij een beursgang hoorde ook het maken van een meerjarenplan, bij ForFarmers heet dat Strategie Horizon 2020. “Het gaat niet zozeer om het plan an sich, eerder om de scenario’s die we schetsen”, zegt Traas. Een trend die het bedrijf bijvoorbeeld ziet is dat er steeds minder boerenbedrijven zijn, maar dat de bedrijven wel steeds groter worden, omdat het totale aantal dieren ongeveer hetzelfde blijft.

Traas: “Door dit soort scenario’s kunnen we vooruit denken over welke producten en kennis deze boerderijen nodig hebben.” ForFarmers is nadrukkelijk bezig met wat ze the future of farming noemen, het waarborgen van het boerenbedrijf voor de toekomst. De blik op de lange termijn is onlosmakelijk verbonden met het boerenbestaan en daarom een must, legt de CFO uit. “De boer kiest voor zo’n veertig jaar voor z’n vak, dus wij zitten er ook voor de lange termijn in.” ForFarmers wil dat de adviseurs van het bedrijf de veehouder continu bijstaan. Er moet een langetermijnrelatie ontstaan. Traas: “Daarom hebben we onze verkoopmensen getraind om te kiezen voor de producten die het beste rendement opleveren, niet altijd voor ons, maar voor de boer. Zo weten we dat de klant de volgende keer weer bij ons aanklopt en niet direct gaat shoppen als de concurrent een keer een cent goedkoper is.” Ook brengt het bedrijf over het eerste en derde kwartaal geen kwartaalcijfers, maar kwalitatieve trading updates uit. Zo wil ForFarmers het kortetermijndenken op de achtergrond houden, zegt Traas.

Voortrekkersrol

Wie aan de toekomst van de agrarische sector denkt, komt vanzelf terecht bij bredere thema’s, zoals duurzaamheid en de uitdagingen van de bevolkingsgroei voor de branche. “We willen dat de volgende generatie boeren ook kan bestaan. En dat betekent dat we alles nog beter moeten doen. Naar verwachting bestaat de wereldbevolking in 2050 uit negen miljard mensen. We zijn ons er goed van bewust dat voer bestaat uit schaarse grondstoffen en dat de vraag naar voedsel, en dus naar veevoer, alleen maar zal toenemen. Dat maakt de vraag urgent hoe we met minder grondstoffenverbruik toch dezelfde hoeveelheid vlees- of eierenproductie kunnen behalen. We zijn bezig met duurzame soja en palmolie te werken. We proberen op het gebied van duurzaamheid een voortrekkersrol te vervullen.”

Het bedrijf stelt bijvoorbeeld het antibioticagebruik in veevoer aan de kaak. Er bestaan grote zorgen over de antibioticaresistentie die hierdoor ontstaat bij mensen. Volgens wetenschappers zou dit in 2050 kanker als doodsoorzaak inhalen. “Nederland heeft een goed track record als het gaat om het terugdringen van antibiotica. Hier zijn voerconcepten volledig antibioticavrij. Wij organiseren symposia in Engeland om boeren te mobiliseren met deze concepten te werken”, zegt Traas.

"We proberen op het gebied van duurzaamheid een voortrekkersrol te vervullen"

Die voortrekkersrol is niet altijd een makkelijke. Want maatregelen kunnen zorgen voor weerstand. “Misschien leidt beperking van antibiotica in eerste instantie tot iets meer uitval van dieren. Maar uiteindelijk kunnen wij de boeren adviseren over te nemen hygiënemaatregelen waardoor antibioticagebruik niet meer nodig is. En we laten zien dat het op lange termijn beter is om ermee te stoppen”, zegt de CFO. ForFarmers neemt de gehele keten in het proces mee, zodat de partij aan wie de veehouder levert van het belang van het stoppen met antibiotica op de hoogte is. Uiteindelijk proberen ze de boeren en retailers aan de klant uit te laten leggen waarom de prijs iets stijgt. Duurzaamheid krijgt in de maatschappij ook steeds meer aandacht. Al ziet Traas nog wel eens verschil tussen erover spreken en daadwerkelijk doen: “In de supermarkt is een euro extra betalen uiteindelijk toch een moeilijke beslissing voor de consument. Maar blijven we het belang benadrukken, dan zal dit veranderen.”

Vindt Traas de aandacht voor duurzaamheid in het Nederlandse bedrijfsleven wel voldoende? “Er kan natuurlijk altijd een tandje bij, maar het staat nu wel op de agenda. Initiatieven in bijvoorbeeld de verslaggeving zoals non-financial disclosures en integrated reporting maken dat bedrijven er wel mee bezig moeten zijn. Ik denk ook niet dat we moeten versnellen. Stapje voor stapje wordt er vooruitgang geboekt. Je kunt dit probleem niet met 'zevenmijlsstappen' aanpakken.”

Arnout Traas 
Geboortejaar: 1959
Vorige functie: Director M&A Friesland- Campina
Burgerlijke staat/gezin: getrouwd , twee kinderen
Krijgt energie van: werken met mensen met ambitie, die iets willen leren en creëren.
Meest geleerd van: de fusie en integratie van FrieslandFoods en Campina, een klein team kan veel bereiken
Mooiste film: Once Upon a Time in the West
Vakantieland: Zuid-Afrika

ForFarmers
Forfarmers is een bedrijf dat veevoer, hulpmiddelen en voedingsadvies biedt aan (biologische) veehouders. Het bedrijf komt voort uit de fusie van voormalige coöperaties ABC en CTA in 2000. Toen ABCTA, zoals het bedrijf ging heten, eind 2005 ook internationale activiteiten ging ondernemen, wijzigde het de naam in ForFarmers. Tot de beursgang vorig jaar was ForFarmers een coöperatie. Nog steeds is het grootste gedeelte van de aandelen (volgens het jaarverslag 2016 53 procent) in handen van boeren. ForFarmers deed door de jaren heen meerdere grote overnames, waardoor de productie en de afzet snel groeiden. Inmiddels produceert het bedrijf 9,3 miljoen ton diervoeding op jaarbasis, waarmee het marktleider is in Europa. Vorig jaar noteerde ForFarmers een omzet van 2,11 miljard euro en een brutowinst van 407,4 miljoen, beide daalden in vergelijking met 2015. Toch steeg de ebitda tot 93,9 miljoen, mede door de sterke kostenefficiency. ForFarmers is actief in Nederland, Duitsland, België en het Verenigd Koninkrijk.