CFO Forum managing at the crossroads

De verwachting is dat tegen 2025 de digitale economie net zo groot zal zijn als de fysieke economie in 1995. Wie tot de winnaars wil behoren, dient dus zowel de fysieke als de digitale kansen te benutten.Bart van der Mark, Lead Business Process Services van Cognizant en CFO Community Manager Kevin Mottard heten de deelnemers welkom. Tjero Zomer modereert de sessie.ParadoxDe inleiding komt van John Morssink, Director Group Control & Strategy PostNL. “Ons bedrijf heeft een lange historie, is geprivatiseerd en in 2011 gesplitst. De volumes van de traditionele mail lopen flink terug door digitalisering. De brievenpost is nu nog goed voor meer dan de helft van onze omzet, maar pakketten hebben de toekomst.”PostNL investeert fors in de infrastructuur en technologie van de pakketten business. Tegelijkertijd moet het bedrijf op de mail activiteiten aanzienlijke besparingen realiseren. Morssink: “Het confronteert ons bedrijf met een paradox, aangezien het ene deel moet krimpen terwijl we andere delen van de business juist meer moeten ontwikkelen. Hoe combineer je dat?” Een mogelijkheid is om de opbouw van de nieuwe business te financieren met de teruglopende opbrengsten van de oude business. Een andere optie, die door de deelnemers aan de discussie wordt geopperd, is om afscheid te nemen van het oude deel en het te verkopen. Kun je identificeren wanneer een bedrijf het dual mandate goed managet?  Het zijn bedrijven die transformatie top down managen . De vraag dient zich aan hoe het oude en het nieuwe te organiseren. Als je oude business als een tanker is, is het dan verstandig om een nieuwe business als een sloepje ernaast te ontwikkelen? Of zou je je tanker wendbaarder moeten maken? Een concrete invulling hiervan is het outsourcen van non-core processen om zo meer budget en management focus te kunnen richten op de core business en nieuwe ontwikkelingen.Kannibaliseren“Op het netvlies zijn tevens mogelijk ontwrichtende ontwikkelingen voor de industrie waarin je opereert. Daar moet je over nadenken. Het kan betekenen dat je je huidige business moet kannibaliseren”, stelt een deelnemende CFO. “In de telecom was dit niet anders met de opkomst van mobiele data diensten.”DSM wordt genoemd als een onderneming die wel in staat is geweest om zichzelf opnieuw uit te vinden. Je moet het lef hebben om uit het raam te kijken en te bedenken dat als je niet verandert, je het op de lange termijn niet gaat redden. Het is absoluut noodzakelijk dat de top de transformatie actief steunt en leidt.Dicht op je klant zitten en de business niet laten regeren door financiële kengetallen is tevens cruciaal, opperen de deelnemers. Je moet lef hebben om te veranderen. Dat moet je vervolgens ook kunnen uitleggen aan je aandeelhouders om vervolgens ook ruimte te creëren voor verandering. Dan is een visie vanuit de board noodzakelijk. Wanneer je beursgenoteerd bent, is het soms nog lastiger. De druk op kwartaalcijfers is simpelweg te hoog.Snelheid is een andere belangrijke enabler van transformatie. Er moet tijdig gezien worden dat je moet veranderen en vervolgens moet het ook gebeuren. Dan heeft het bedrijf tenminste nog de tijd om te veranderen. Gezien het tempo waarin veranderingen zich tegenwoordig opvolgen, is die horizon al heel erg kort. Scenarioplanning, constant naar buiten de organisatie blijven kijken is key denken de deelnemers. Het probleem is dat wanneer bedrijven in de gaten hebben dat hun huidige businessmodel verouderd is, ze nog niet weten wat hun businessmodel voor de toekomst zou moeten zijn. Het is verdraaid lastig om dat te ontwikkelen. Veel deelnemers hebben wel een idee welke kant het ongeveer op moet gaan, maar het is lastig om vervolgens een concrete strategie te ontwikkelen.Hoe organiseer je innovatie in je onderneming?, is een andere vraag die gesteld wordt. Het lijkt lastig te organiseren binnen het bedrijf. De deelnemers denken dat het gemakkelijker is om mogelijk ontwrichtende start-ups in de gaten te houden en te kopen net voordat ze een gevaar voor je eigen business vormen. Dat herkent de finance director bij een bedrijf in de energiesector die regelmatig speurt naar start-ups om te kopen. Bart van der Mark voegt toe dat de cultuur zeer belangrijk is.Rol van FinanceEen CFO van een postorderbedrijf haakt hierop in. “Met enkel de zittende werknemers is het niet altijd mogelijk. De nieuwe business vraagt om een andere type werknemer. Je kunt je mensen enkel de faciliteiten bieden om te veranderen. Dat kan bijvoorbeeld door change agents te positioneren. Maar ondanks alle faciliteiten blijft er een natuurlijke weerstand bij mensen tegen verandering.” Daarin moet finance volgens een andere deelnemer de lead nemen. Finance heeft de mogelijkheden om de noodzaak aan te tonen van verandering. Niet iedereen is het ermee eens dat finance de lead moet nemen, maar er is wel consensus dat finance een belangrijke rol speelt in het voeren van de regie. Het is aan hen om de harde boodschap van de data te vatten in een boodschap die beklijft bij de mensen die de organisatie besturen. Na afloop werden de deelnemers hartelijk bedankt voor hun bijdragen aan een geslaagde discussie en kregen ze als cadeau van Bart van der Mark het boek ‘Code Halos, how the digital lives of people, things and organizations are changing the Rules of Business’ mee, waar de zeer geslaagde keynote speaker van de CFO Day Paul Roehrig één van de auteurs van is.