CFO Friesland Campina: Strijd om Aziatische zuivelmarkt

Het is het einde van het jaar 2007 als Friesland Foods en Campina fusieplannen aankondigen. Een jaar later, krijgen de twee partijen van de Europese mededingingsautoriteiten toestemming voor de vorming van FrieslandCampina. Schumacher: “Zie dat gerust als een enorme start-up met een omzet van tien miljard euro. Twee regionaal gefocuste bedrijven groeiden uit tot een mondiale speler. Dan ga je niet over één nacht ijs.
Daar kwamen een allerlei zaken uit: een nieuwe strategie, een nieuw hoofdkantoor, twee bloedgroepen die je bijeen moet brengen. Kees en Cees hebben dat ontzettend goed gedaan. Ze hebben de weg voor ons gebaand. Er zijn weinig fusies zo goed gelukt als die van FrieslandFoods en Campina. Dat durf ik gerust zo te stellen.” In 2015 traden Joosten en Schumacher aan. “Tijd voor een evaluatie. Zijn we op de goede weg of moeten we de strategie aanscherpen? In vijf maanden zijn we nogmaals door het strategietraject gegaan. Te beginnen met de vraag 'waar doen we het allemaal voor?' We brachten een doel aan. Dat is cruciaal. Als je het doel vast hebt staan, kun je aan de hand daarvan je handelen en acties bepalen.”

Betere voeding

FrieslandCampina wil betere voeding aan de wereld leveren en goede inkomsten voor boeren genereren. Schumacher: “Voor nu en voor de toekomst. Als je dat opschrijft, moet je je daaraan houden. Dat zie ik niet veel bedrijven daadwerkelijk doen. Vaak blijft het hangen in throw away-statements waar je weinig aan hebt. Uitspraken die je op meer bedrijven kunt plakken.” Schumacher en zijn collega's kwamen wel tot concrete doelen.

Zo moet het concern jaarlijks circa 5 procent volumegroei realiseren in de gekozen belangrijkste product-marktcombinaties. Daarnaast wil het 10 miljard kilo melk van de leden-melkveehouders efficiënt verwerken. “Het is de kunst daar product-marktcombinaties van te maken die de meeste waarde toevoegen.” Als laatste wil de CFO met zijn concern groeien naar 15 miljard euro omzet in 2020. “Dat alles in harmonie met de natuur en de maatschappij.” Als uitwerking van de doelen noemt Schumacher het doornemen van de recepturen. “Zit daar nu genoeg zuivel in? Zit er te veel suiker in? Is het vetgehalte juist? We hebben, met onze doelen voor ogen, veel nadrukkelijker naar het productportfolio gekeken. Doen we datgene dat past bij onze belofte? We hebben als uitvloeisel daarvan bijvoorbeeld vanillevla opnieuw gelanceerd. Niet omdat het een slecht product was, maar omdat we vonden dat het beter kon. Met meer zuivel en meer proteïne.”

Eerlijke melkprijs

De strategie stuurt volgens Schumacher niet alleen de keuzes in het portfolio, maar ook de keuzes in finance. “Waar alloceer je je middelen?” En dat hangt weer samen met de 19.000 leden-melkveehouders van FrieslandCampina. “Zij moeten een eerlijke melkprijs krijgen. Die melkprijs moeten we, zeker ten opzichte van andere coöperaties, op een voldoende hoog niveau houden. Ook dat is geen loze kreet. Boeren die voldoende verdienen, kunnen weer investeren in de bedrijfsvoering, in zaken als hygiëne, dierenwelzijn of weidegang. Dat komt de kwaliteit van de melk ten goede. Waardoor wij weer beter waarde kunnen toevoegen, waar consumenten blij mee zijn.”

Die keten wil het zuivelconcern niet alleen in Nederland goed neerzetten, maar ook in landen als China, Nigeria, Vietnam en Maleisië. “We hebben een dairy development-programma lopen, waarbij we tienduizenden boeren naar een hoger niveau tillen. Dat is een proces van jaren.” Het bedrijf rondde in december 2016 een acquisitie in Pakistan af. FrieslandCampina betaalde, samen met de Wereldbank en de Nederlandse ontwikkelingsbank FMO, 430 miljoen euro voor een meerderheidsbelang in Engro Foods. Schumacher: “We willen samen meer producten leveren aan de opkomende middenklasse in Aziatische steden. Die kiezen steeds vaker voor verpakte zuivel en voor melk van een hogere kwaliteit. Maar ook dat begint weer bij goede omstandigheden voor de boeren. Alleen daarmee verhoog je de kwaliteit van melk.”          

De existentie

FrieslandCampina is volgens Schumacher conservatief gefinancierd. “Boeren willen hun boerderijen kunnen overdragen aan hun kinderen. Wij zijn 100 procent van hun inkomen. Dan passen geen hoge schuldratio's. Dan past geen high risk private equity. De existentie leggen we niet in de waagschaal. Ik denk overigens niet dat dat ons beperkt. Het maakt je hooguit bewuster. Ook ik als CFO ben een passant. We moeten dit stokje goed overdragen aan de volgende generatie. Daar zit rentmeesterschap in.”

Dat wil volgens Schumacher niet zeggen dat er geen dagelijkse druk op de onderneming zit. “Er komt elke dag een enorme hoeveelheid melk op dit bedrijf af. Omdat in 2015 het Europese melkquotum na dertig jaar is afgeschaft, is de productie sterk toegenomen. We moeten dus continu op zoek naar nieuwe mogelijkheden om voldoende afzet te creëren. We betalen onze leden een premie bovenop de wereldmelkprijs. Dat doen we uit de winst. Net zo belangrijk is dat we door innovatie waarde blijven toevoegen aan het basisproduct, de melk. Die waardecreatie voor leden was vorig jaar 20,5 procent boven de gangbare melkprijs. Samen met de winstuitkering bleven de gevolgen van de daling van de melkprijs voor onze leden enigszins beperkt.”

Korte vs lange termijn

Toch ligt Friesland Campina ook in de luwte. Schumacher: “We hebben hier niet de idioterie dat we elk kwartaal aan de verwachtingen van analisten moeten voldoen. Ik vind ook dat listed companies doorgeschoten zijn in de focus op de korte termijn. Ik zie eveneens dat bedrijven daar wat aan willen doen. Dat doen ze door aandeelhouders op te zoeken die ook op lange termijn denken. En door minder guidance te geven zodat ze zichzelf niet in een strop hangen. Dat juich ik alleen maar toe.”

De balans tussen korte en lange termijn is volgens Schumacher bij FrieslandCampina goed te noemen. “Daar zit wel spanning op.” Lachend: “Maar daar kan ik, als afgestudeerd politicoloog, goed mee omgaan. Er hangt om de politiek nu een negatieve sfeer, maar politicologie is in feite de wetenschap van het verenigen van belangen. Je moet daar een weg in zien te vinden, oplossingen bedenken. Dat is in essentie wat ik als CFO doe. Zo zijn we voortdurend in gesprek met onze leden-melkveehouders. Bijvoorbeeld over de goede winsten die we boekten, terwijl de melkprijs laag is. Als aandeelhouders zouden de boeren aanspraak kunnen maken op winst en cash van de onderneming. Dat lijkt logisch in tijden dat ze het moeilijk hebben. Maar waar ze voor gekozen hebben, is het op afstand zetten van het bedrijf. Ze laten de winst grotendeels in de onderneming zodat we kunnen investeren in de toekomst. Zodat de volgende generatie boeren kan profiteren. Daar heb ik ongelofelijk veel respect voor.”

Blijf bij ons

De boeren hebben volgens Schumacher geloof in het bedrijf en de strategie. “Dit model gaat goed zolang de investeringen blijven renderen. Dat ben ik me terdege bewust. Daarom zit er natuurlijk ook druk op ons om als bedrijf te blijven presteren. Want als we niet meer de ruimte hebben om te investeren, kunnen we ook geen rendement laten zien en hebben de boeren ook niet dat extra wat ze nodig hebben om in hun bedrijfsvoering te investeren. Wat we dus eigenlijk zeggen is: blijf bij ons. Geloofwaardigheid is daarbij een groot goed. Onze plannen zijn er dan ook op gericht om elke dag meer waarde uit melk te halen door innovatie. Kindervoeding kent bijvoorbeeld meer marge. Een pak melk bij een willekeurige supermarkt is uit onderhandeld. Maar Optimel en Chocomel doen het al beter.

Dit jaar krijgen we bijna 11 miljard kilogram melk van onze melkveehouders. We zetten die in ‘bakken’. Van de eerste, tweede en derde tot aan de laatste miljard. We proberen de melk via melkallocatie te brengen naar het bakje met de meeste toegevoegde waarde. Yoghurt, kindervoeding, lactose voor de farmasector, enzovoorts. Daar zit een omslagpunt in. Als je dan nog meer melk aangeleverd krijgt, dan gaat het in commodity zitten. Er zit dus een grens aan de groei, terwijl je ook weet dat je een koe niet kunt uitzetten. We zoeken dan ook continu naar een optimum tussen melklevering en wat we in melkallocatie weg kunnen zetten.”

World class worden

FrieslandCampina is een mondiale speler geworden. Daar horen andere competenties bij, stelt Schumacher. “De competitie bestaat uit Nestlé, Danone, Abbott, Mead Johnson en steeds meer grote Aziatische spelers in de zuivel. Dan moet je world class worden. Daar zetten we stappen in, maar we zijn er nog niet. World class worden begint met een mindset. Het feit dat de coöperatie aandeelhouder is van de NV, is geen enkele reden om niet slagvaardig te opereren. Als wij langzaam zijn, komt dat door ons, de executive board, niet door de boeren. Allerminst. Sterker nog, boeren nemen als ondernemer elke dag beslissingen. De mindset moet dus zijn dat we als NV succes in de markt hebben doordat we slagvaardig zijn. En dat we letten op efficiëntie en onze kostenstructuur. Logisch dat tot aan 2015 de focus op de fusie lag. Die moest immers lukken. Nu is het tijd om, als het ware, de volle boom te snoeien, om ‘m ook volgende jaren te laten groeien. Ik zie dan ook stappen voor me in het bewustzijn over kwaliteit en de kosten in de supply chain. Maar ik betrek ook het hoofdkantoor. We hebben een wel erg complexe structuur gecreëerd. Dat was na de fusie bedoeld om medewerkers de ruimte te geven, maar er komt een moment om die structuur strak te trekken. Om snel innovaties naar de markt toe te kunnen brengen.”  

Meer gas op…  

Meer ondernemerschap. Maar ook rentmeesterschap. Politicoloog en CFO Schumacher mag de ogenschijnlijke tegenstrijdigheden verbinden. Dat om uiteindelijk van wereldklasse te worden. A la Nestlé. Of één van die andere aansprekende namen. “Ik merkte laatst op dat we een variant kaas pas in het derde kwartaal van 2018 op de markt wilden brengen. Ja, sorry. Maar daar moet meer gas op.”  

Naam: Hein Schumacher
Geboortejaar: 1971
Bedrijf: Friesland Campina
Omzet: 11,3 miljard euro
Aantal werknemers: 22.000
Vorige functie: CEO Asia Pacific Kraft Heinz
Burgerlijke staat/gezin: Gehuwd, drie kinderen
Krijgt energie van: Enthousiaste mensen
Mooiste tv-serie: Politiek drama zoals Borgen  

Over Hein Schumacher

Hein Schumacher (1971) maakte carrière bij Heinz waar hij ruim twaalf jaar in financiële leidinggevende functies werkte, onder meer in Azië. Daarna stapte hij over naar general management. In zijn laatste functie bij het bedrijf was hij CEO van Heinz Asia Pacific. Daarmee zat hij in de Executive Board. In september 2014 maakte Schumacher de overstap naar FrieslandCampina. Op 1 januari 2015 volgde hij Kees Gielen op als CFO van het zuivelconcern dat vorig jaar 11,3 miljard euro omzette en 343 miljoen euro winst kon bijschrijven. 55 procent van de omzet komt uit Europa, 30 procent uit Azië en 11 procent uit Afrika en het Midden-Oosten. Het zuivelconcern is in handen van een coöperatie van 19.000 leden-melkveehouders in Nederland, Duitsland en België. De aandeelhouders zijn daarmee ook de belangrijkste toeleveranciers.