“CFO in toekomst misschien wel Chief Value Officer”

Het is de meest opwindende tijd om een finance executive te zijn. Althans, dat vinden vier op de tien financials, zo blijkt uit een onderzoek van Accenture onder finance executives wereldwijd. De invulling van de meer aan de business gelieerde adviesfunctie van de CFO, nieuwe technologie zoals het leveren van realtime informatie en de kansen van data-analytics zijn onder andere redenen voor enthousiasme onder financials, zeggen KeesJan de Korver, Strategy Principle Director van Accenture Nederland en Bart Deckers, Managing Director van Accenture Nederland, België en Luxemburg. 

Het is niet zo dat deze kansen altijd al op het netvlies van financials stonden. Vier jaar terug bleken Nederlandse en Belgische CFO’s nog wat achter te lopen op collega’s uit Angelsaksische landen, zegt Deckers. “De nadruk lag wat meer op terugkijken en op kostenefficiëntie.” Het gunstige economische tij biedt ruimte voor meer focus op waardecreatie op de lange termijn. Hiernaast is de opslag en het gebruik van data steeds goedkoper en gebruiksvriendelijker geworden. “Finance staat hierdoor ook meer open om een nieuwe rol op te pakken en te zoeken naar manieren om meer waarde te creëren”, zegt De Korver.

Uit het onderzoek blijkt dat de CFO zichzelf vaak ziet als de partner die het best gepositioneerd is om de organisatie naar groei te leiden, mede door de inzet van data en analytics. Maar waarom is nu juist de topfinancial hier zo geschikt voor? “De CFO zit centraal in het informatielandschap, heeft het overzicht en werkt met erkende kwaliteitsstandaarden”, zegt De Korver. “Er bestaat organisatiebreed vertrouwen in de CFO en dus ook in de informatie die de functie aanlevert.” 

Er is wel een duidelijk verschil te zien tussen generaties CFO’s. “Veel hangt af van hoeveel men al bezig is met nieuwe technologie en of men kennis heeft van de business”, zegt Deckers. Ook het type bedrijf bepaalt in hoeverre finance aan het veranderen is. “Bedrijven in veranderingsgevoelige markten hebben een sterkere prikkel om wendbaar te werken dan traditionele. Dat heeft ook invloed op finance.” 

Meer dan financiële cijfers alleen

 “Misschien spreken we in de toekomst zelfs wel van een Chief Value Officer in plaats van een Chief Finance Officer”, schetst Deckers een beeld van de toekomst. “Bedrijven zijn bezig met vragen over de waarde van het verhogen van de productie of het spelen met de prijs en zeker ook nog het optimaliseren van de kostenbasis. Dat gaat om meer dan financiële cijfers alleen. Het gaat over sturen op factoren die invloed hebben op groei, op de manier waarop private equity dat al doet. Finance kan helpen de antwoorden te vinden.” 

Op het pad van de CFO liggen nog wel een aantal obstakels, zo blijkt uit het onderzoek. Zo is het doorvoeren van verbeteringen in een verkokerde organisatie lastig, zegt De Korver. De truc is vooral om niet alleen per zuil of functie investeringen door te voeren. Toch botst centralisatie of grensoverschrijdend samenwerken nog wel eens met lokaal ondernemerschap. Wat als een bedrijf hier juist van profiteert? De Korver stelt er een beeld tegenover: “Stel je nu eens voor dat je op basis van data de lokale business beter kan informeren over de effecten van prijswijzigingen of nieuwe producten in hun markten?” 

De weerstand die verandering oplevert is een ander obstakel. De CFO moet een overtuigende visie kunnen formuleren en motiverender te werk gaan, zegt De Korver. “De CFO moet meer een storyteller worden en laten zien waar hij of zij naartoe wil, om zo het team te mobiliseren en te kunnen versterken met nieuw talent.” 

“Agile is niet onberedeneerd” 

Dat punt op de horizon is sowieso belangrijk. Nieuwe tools op het gebied van forecasting, een veelheid aan nieuwe platformen of (Cloud-)ERP-ontwikkelingen; er komt veel op finance af. Waar zet je je geld op in? Timeboxing is hierin belangrijk, zegt De Korver. “Eeuwig uittesten of iets werkt kan niet. Op een bepaald moment moet duidelijk zijn of iets z’n waarde bewezen heeft.” Steeds sneller en in kortere cycli moet aangetoond worden of iets werkt of niet. 

Bedrijven hebben een goed onderbouwde visie nodig voor de lange termijn. Maar daarnaast moet er voldoende ruimte zijn om in te kunnen springen op veranderingen, zegt Deckers. “Transformaties duren tegenwoordig ook niet meer drie of vier jaar, maar bestaan uit veel kortere cycli, waarbij op een flexibele manier de koers wordt bijgestuurd waar nodig.” 

Bij het aanleveren van het bewijs en de onderbouwing, ligt de kans voor finance. Het werken met data zal een enorme vlucht nemen, voorspellen beiden. Deckers: “Bedrijven moeten snel naar links of rechts kunnen gaan. Tegelijkertijd moeten ze snel kunnen uitvinden of een koerswijziging de juiste is. Agile werken betekent niet ongestructureerd of onberedeneerd werken.” 

Leiders met durf nodig

Wat er nodig is voor verandering? “Het openbreken van de cultuur. En het leiderschap moet durf hebben”, zegt De Korver. Hij noemt een beroemd voorbeeld: de film Moneyball, waarin een kleine honkbalclub succesvol wordt door de selectie van nieuwe spelers op basis van data: “Maar wat was daar nu precies nieuw aan? De data? Die hadden ze al tientallen jaren. De rekenmethoden waren ook al lang bekend. Nieuw was het leiderschap. Dat het management de stap durfde te zetten om op basis van data besluiten te nemen."