CFO: laat je niet verrassen door Bijzonder Beheer

Door Jan Adriaanse (foto) en Erik in ’t GroenDuitse onderzoekers toonden enkele jaren geleden op basis van een studie naar zo’n zesentwintighonderd ondernemingen in zwaar weer aan, dat er gemiddeld zestien maanden te lang met herstructureringsmaatregelen wordt gewacht. Daarbij werd geconstateerd dat 54 procent van de onderzochte ondernemingen pas ingreep op het moment dat er verlies werd gemaakt. Maar het kan nog erger: 17 procent greep pas in op het moment dat er sprake was van een liquiditeitscrisis. Met andere woorden: toen het geld bijna op was. Slechts 29 procent van de bedrijven in het onderzoek greep direct in toen er sprake was van een ‘strategische crisis’. Dus op het moment dat de markt waarin de onderneming opereerde fundamentele veranderingen onderging, voorkeuren van afnemers stelselmatig begonnen te wijzigen en de markt (in eerste instantie) langzaam begon te krimpen. Ook was dit het moment waarop alternatieve producten op de markt kwamen, evenals nieuwe spelers uit veelal onverwachte hoek die binnen no time een belangrijke positie in de markt veroverden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de snelle opkomst van Zalando en Spotify.Het kritisch kijken naar de eigen organisatieDe les is dat je als management op het toppunt van het succes – lees: wanneer er nog winst wordt gemaakt en er een overvloed aan liquiditeit is – de vraag moeten stellen of je nog wel de juiste strategie hebt, of dat er sprake is van een (dreigende) strategische crisis. Je moet je eigen aannames permanent ter discussie stellen. Heb ik het juiste beeld van de wereld om me heen? Ben ik niet arrogant aan het worden? Onderschat ik nieuwe concurrenten niet? Zulke wezensvragen helpen om in een vroegtijdig stadium de red flags van dreigend onheil op te merken.Herkennen waarschuwingssignalenHet herkennen en erkennen van waarschuwingssignalen is complex. Als het boekjaar net met ronkende cijfers is afgesloten, dan is het amper mogelijk om aan problemen in de toekomst te denken, laat staan ernaar te handelen, integendeel. Dat geldt zeker als de onderneming een lange periode succesvol is geweest met een specifiek businessmodel. Nog moeilijker is het als de onderneming bijvoorbeeld al meer dan veertig jaar bestaat en de leiding zojuist van de vorige generatie is overgenomen. Dan gooi je simpelweg niet in één keer het roer om. Rigoureus veranderen lijkt dan immers een voorbode van onvoorspelbaar onheil. Is een nieuwe koers wel de juiste? Is het beter om niet te veranderen? Dat is een dilemma, waarbij het verleidelijk is om alles bij het oude te laten, al is het maar om niet de hoon van de vorige generatie over je af te roepen, of als CFO ‘op de stoel van de CEO te gaan zitten’. Het ‘threat-rigidity’-effect wordt dit in de wetenschap genoemd, een enorm gevaar dat al tot veel faillissementen en bijkomende drama’s heeft geleid. 

CFO Ready na 5 dagen Strategisch Financieel ManagementWilt u als financieel vakman groeien in uw rol als strategisch partner? Zoekt u naar het juiste gereedschap om te sparren met de CEO? Volg dan deze unieke vijfdaagse masterclass. Ontvang perfect inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO. Meld u direct aan.

Niet passief afwachten als CFOIn de dagelijkse praktijk kunnen we (te) vaak tegen dat de CFO zich onvoldoende richt op het proactief ingrijpen in de organisatie. Te vaak zit hij/zij in de bijrijdersstoel terwijl van de moderne CFO nu juist wordt verwacht dat ie turnarounds instigeert en aanjaagt. Vaak echter zijn CFO’s en controllers te druk bezig met het voldaan van de maandelijkse rapportages, en daarmee ook het te veel sturen op cijfers in plaats van het gedrag er achter, laat staan dat naar de toekomst wordt gekeken. Om vervolgens te schrikken van het feit dat Bijzonder Beheer opeens op de stoep staat. Ben je als financial niet te veel met het verleden bezig in plaats van de toekomst? Ben je onbewust bezig met het rechtzetten van de tafels en stoelen op het dek van de Titanic? En weet je zeker dat Bijzonder Beheer niet al bijna aan de deur klopt? In Zwaar weer ondernemen – De overlevingsgids voor ondernemers in Bijzonder Beheer – leest u de stappen die nodig zijn om waarschuwingssignalen te herkennen. Daarbij leest u welke maatregelen nodig zijn om financieel schoon schip te maken en het vertrouwen van financiers terug te winnen, dan wel te behouden. In het boek worden praktische adviezen gegeven en leest u hoe Marnix de Rover van het denkbeeldige Salem Industries zijn bedrijf aan de rand van de afgrond brengt en moet vechten met zijn bank om te overleven. De rol van zijn CFO wordt ook uitdrukkelijk belicht.Zwaar weer ondernemen is geschreven door hoogleraar turnaroundmanagement Jan Adriaanse en consultant Erik in ’t Groen, voormalig Bijzonder Beheerbankier.  Professor dr. Jan Adriaanse verzorgt de succesvolle Masterclass Turnaround Management voor Alex van Groningen. Hij onthult de geheimen achter enkele zeer succesvolle turnarounds en toont tevens de faalfactoren achter geruchtmakende faillissementen. Ontvang de tools hoe u efficiënt kosten reduceert aan de ene kant en ontdek nieuwe mogelijkheden tot omzetgroei aan de andere kant. De masterclass maakt deel uit van de vijfdaagse opleiding De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management. Voor meer informatie en aanmelden, klikt u hier.