Na bijna twee decennia bij Sweco (en voorganger Grontmij) heeft CFO Martin van der Heijden vrijwel elke fase meegemaakt die een ingenieursbureau kan doormaken: groei, crisis, reorganisatie, overname en hernieuwde expansie.  “Als ik bijna twintig jaar terugga, dan begon ik hier bij wat toen nog Grontmij heette”, vertelt de CFO. “Het bedrijf bestond toen bijna honderd jaar en stond aan de wieg van de eerste ruilverkavelingen. Dat ging over het samenvoegen van kleine stukjes grond tot schaalgrootte. Het grappige is dat je dat vandaag de dag nog steeds kunt relateren aan Nederland: een klein land waar we vechten om elke vierkante meter en waar steeds de vraag is welke functie we aan grond toekennen.”

Die lange historische lijn is volgens hem kenmerkend voor de sector. “De ingenieurswereld staat altijd midden in maatschappelijke vraagstukken. Alleen verandert de context voortdurend. Dat maakt het interessant om zo lang bij één organisatie te blijven.”

Crisis als binnenkomer
Zijn start bij Grontmij was allesbehalve rustig. “Na twee jaar belandden we in zwaar weer. We waren beursgenoteerd in Nederland, de kredietcrisis brak uit en daarbovenop kwam een verkeerde overname vanuit de groep. Ingenieursbureaus lopen vaak iets achter op de conjunctuur, maar uiteindelijk voel je het alsnog. We kwamen in een situatie terecht van slechte resultaten én kapitaaltekort.”
De impact was groot. “We moesten heel snel reorganiseren. Van zeven regio’s gingen we naar drie divisies. We waren toen nog met zo’n 3.000 mensen. Ik werd divisiecontroller van een divisie van 1.400 man die letterlijk uit het hele land bij elkaar was geveegd. Samen met twee divisiedirecteuren mochten we daar opnieuw vorm aan geven.”
Van der Heijden kijkt er zonder nostalgie op terug. “Het was pittig, maar ook leerzaam. Je zit ineens midden in herstructurering, druk van banken, kostenreducties. Dat is geen leuke fase, maar wel een fase waar je ontzettend veel leert.”

Lees ook op CFO.nl: Arina Freitag (CFO van TenneT): “Landen die niet investeren in klimaatneutraliteit zullen op termijn economisch achterblijven.” 

Overname door Sweco: een nieuw perspectief
Tien jaar geleden volgde een kantelpunt. “Grontmij kon niet zelfstandig verder en werd overgenomen door Sweco, een Zweeds beursgenoteerd architecten- en ingenieursadviesbureau. Dat bracht een compleet nieuw perspectief.”
De timing was cruciaal. “In moeilijke tijden kun je niet investeren, niet vernieuwen en eigenlijk ook niet goed zorgen voor je mensen. Terwijl dit een mensenbedrijf is. Na de overname kwam er weer ruimte voor investeringen in medewerkers en organisatie.”

Van der Heijden bleef bewust aan. “We waren teruggezakt van 3.000 naar 1.500 medewerkers. Ik heb altijd gezegd: ik wil ook de goede tijd meemaken. En dat is ook gebeurd. Het bedrijf heeft zich opnieuw uitgevonden en daar onderdeel van zijn, dat is heel waardevol.”

Groeien binnen dezelfde organisatie
Na jaren als divisiecontroller groeide Van der Heijden zes jaar geleden door naar CFO. “Dat had deels te maken met de uitdaging om een nieuw ERP-systeem te implementeren. Ik heb naast finance ook affiniteit met IT, omdat ik daar altijd een sterke verbinding zie.”
De overgang van controller naar CFO verliep relatief soepel. “Ik kende de organisatie door en door, dus grote verrassingen bleven uit. Dat maakte het minder spannend dan wanneer je van buiten komt, maar niet minder uitdagend.”

Tegelijkertijd veranderde de context fundamenteel. “Voor de overname waren we het grootste land binnen de groep – en in Nederland beursgenoteerd. Daarna werden we één van de landen in een Zweedse groep. Dat geeft een andere dynamiek: je zit verder van het vuur, de berichtgeving is minder intens, Zweden is duidelijk het zwaartepunt.”

Lees ook op CFO: Het CFO energiepanel: “Alleen wanneer je als CFO begrijpt voor welke uitdagingen we staan in de energietransitie, kun je meesturen op budgetten.”

Extreme decentralisatie
Toch lijkt die afstand in de praktijk mee te vallen. “Het mooie van Sweco is dat het extreem decentraal is georganiseerd. Het land heeft volledige verantwoordelijkheid voor zijn resultaten. Daaronder heb je divisies, business units en teams. Elk team van ongeveer vijftien mensen is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen P&L.”

Volgens hem is dat uniek. “Je brengt resultaatverantwoordelijkheid heel laag in de organisatie. Dat is goed, maar het vraagt ook veel van finance. Een ingenieur is van nature niet opgeleid in financiële sturing.”
Daarom investeert Sweco zwaar in financiële educatie. “We hebben leadership trainingen opgezet waarin we de basisprincipes van finance uitleggen, niet met saaie Excel-sheets maar met visuals en games. Dat is verrassend succesvol gebleken.”

De CFO zichtbaar op de werkvloer
Van der Heijden kiest er bewust voor om als CFO ook zelf aanwezig te zijn bij die trainingen. “Ik zit daar twee dagen bij. Enerzijds om verbinding te maken, anderzijds om het belang te onderstrepen. Mensen kunnen mij direct vragen stellen over hoe resultaten doorwerken tot op groepsniveau.”

Dat werkt, merkt hij. “Ingenieurs en architecten willen vooral mooie oplossingen bedenken voor klanten. Dat is fantastisch. Maar het is ook belangrijk dat de zakelijke component – de waarde van onze diensten – goed tot uitdrukking komt.”

Lees ook op CFO.nl: De eerste 100 dagen van Danny Benima (CFO bij Movares): “Het moet slimmer, digitaler en duurzamer.”

Structureel ondergewaardeerd
Volgens Van der Heijden worstelt de hele sector met het pricing-vraagstuk. “Als branche zijn we eigenlijk ondergewaardeerd. Wij transformeren Nederland: energietransitie, klimaatadaptatie, woningbouw, stikstofproblematiek. Daar ligt de ingenieurswereld aan de basis.”
Toch blijven de tarieven achter. “We vergelijken ons weleens met accountants en juristen. Allemaal hoogopgeleide professionals, maar de tarieven van een ingenieur halen het niet bij die andere groepen.”
De CFO wijt dat deels aan cultuur. “Er zit bescheidenheid in de branche. De focus ligt op de beste oplossing, niet op de waardering achteraf. Maar dat mag best vaker anders.”

Scherp op scope en waarde
Daarom legt hij als CFO er veel nadruk op scopebewaking. “Een project blijkt in de praktijk altijd complexer dan vooraf gedacht. Ingenieurs zijn betrokken en geneigd extra werk te doen. Dat moet je commercieel goed begeleiden: als de klant meer wil, moet daar ook een vergoeding tegenover staan.”
Met circa 150 teams door heel Nederland is dat geen kleine opgave. “We zitten met meer dan vijftien kantoren door het land. Dat is bewust: betrokken en benaderbaar, dicht bij de klant.”

De projecten waarbij Sweco betrokken is variëren sterk. “We werken aan de energietransitie voor Gasunie en TenneT, aan de ombouw van gasleidingen naar waterstof en aan de uitbreiding van het elektriciteitsnet. Maar ook aan woningbouw: van het eerste idee tot het voorbereidende werk voor de bouwer.”
Daarbij is de zichtbaarheid vaak misleidend. “De bouwer zet uiteindelijk de woning neer, maar daarvoor zit een hele wereld van vergunningen, bestemmingsplannen, klimaatonderzoeken en infrastructuur. Binnenstedelijke ontwikkeling vraagt om nauwe samenwerking. Het moet mooi zijn, maar ook functioneel, duurzaam en passend in de omgeving.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Charlotte Hanneman (CFO van Philips): “Helderheid vraagt ook om een sterke talent- en innovatieagenda.”

Overnames en consolidatie
De afgelopen jaren groeide Sweco Nederland ook via overnames. “In vijf, zes jaar hebben we zo’n dertien, veertien overnames gedaan. Dat is intensief, ook voor finance.”

Het past in een bredere marktbeweging. “De Nederlandse ingenieursmarkt is enorm versnipperd. De top zes heeft misschien 30 à 40 procent marktaandeel. De rest bestaat uit veel kleinere bureaus. Door de complexiteit van de opgaven kiezen sommige ondernemers ervoor zich aan te sluiten bij een groter geheel.”
Bij Sweco is men ervan overtuigd dat Nederland niet vooruitkomt door enkel grootschalige en zichtbare projecten, maar juist ook door de vele kleinere, dagelijkse opgaven. Van der Heijden: “Elk stukje telt in onze missie om Nederland mooier, beter en duurzamer te maken.”

Digitalisering en AI
Vooruitkijkend ligt de focus sterk op digitalisering. “We ontwikkelen eigen digitale omgevingen en kijken hoe AI kan helpen om kennis te hergebruiken. We hebben honderden rotondes ontworpen: kun je die kennis inzetten om sneller tot de beste oplossing te komen voor een nieuwe klant?”
Ook binnen finance ziet Van der Heijden kansen. “Contractanalyse, werkkapitaal, risicodetectie, fraudeherkenning en zelfs due diligence bij overnames. AI kan ons helpen patronen te herkennen in duizenden projecten.”

Leiderschap: mensen meenemen
Tot slot reflecteert de CFO ook op zijn eigen ontwikkeling. “Wat ik geleerd heb, is dat je de financiële kennis in een organisatie vaak overschat. Ideeën bedenken is één, mensen meekrijgen is twee. Dat vraagt aanwezigheid, fysiek, maar ook in het contact met mensen binnen de organisatie. Je moet verbinding zoeken, uitleggen waarom dingen belangrijk zijn. Finance is geen doel op zich, maar een middel om samen beter te worden. Dat besef is voor mij als leider alleen maar sterker geworden.”

Lees ook op CFO.nl: Arno Jansen (voormalig CFO van SADC): “Ecologie, economie en maatschappelijk rendement moeten in balans zijn.”

CFO Day 2026: Meet the financial top on May 28 in Noordwijk

CFO Day 2026 marks the 25th edition of the Netherlands’ leading CFO event. Not a time to look back, but to move forward. Amid disruption, geopolitics, regulation, inflation and AI, CFOs must deliver clarity and value. With 350+ peers, we tackle today’s strategic dilemmas and what’s next.

Yes, I'll attend CFO Day 2026