CFO meets marketing: CFO als disruptor?

Van multi naar omniDe volgende spreker werkt bij een grote retailer. Deze onderneming werkt nu met een multichannelstrategie (retail met eigen en franchise winkels, groothandel en ecommerce) en werkt nu toe naar omnichannel: anytime, anyplace, anywhere. ‘Omnichannel is in onze visie niet een hip buzzword maar echt een nieuw businessmodel. Wij schatten dat de online omzet wel 50-60% zal stijgen door de invoering van omnichannel.”Het is nu vooral de uitdaging om vast te stellen wat de impact van omnichannel is op onze matrixstructuur. Tot nu toe hebben we per kanaal een andere klantbenadering, maar in omnichannel stellen we de klant centraal. Dat wil zeggen dat, los van de kanalen, de experience of the brand centraal staat en dat we de klanten een superieure ervaring willen bezorgen. De ene keer is de winkel het visitekaartje om de zintuigen te beroeren en een andere keer kiest de klant voor het gemak van thuisbezorgen. Het is in ieder geval in toenemende mate de klant die dicteert en verwacht dat het bedrijf de consument persoonlijk herkent. Om deze paradigmaverschuiving te volgen, moeten wij onze hele ICT en supply chain herformuleren. Zo hebben wij met het Business Model Canvas twee cases uitgewerkt en bedacht wat de mogelijke complicaties door de keten heen zijn. Brick and receive gaat uit van een bestelling in de winkel die thuis wordt bezorgd en click and collect is een online order die in de winkel wordt opgehaald.’Wederzijdse afhankelijkheidDe vraag van een deelnemer is hoe franchisers in dit model passen. Hoe verdeel je de inkomsten in zo’n hybride model?’Het is inderdaad belangrijk om hier een goede verdeelsleutel te vinden, daarom zijn we al in een vroeg stadium met elkaar om tafel gegaan. We zijn er nog niet helemaal uit, maar alle partijen beseffen dat ze wederzijds van elkaar afhankelijk zijn. Dat geldt overigens ook voor de kosten van retouren.’De kosten van retouren zijn voor meer deelnemers een issue. ‘Aan de ene kant zorgt free shipping voor meer bestellingen, maar het kan door meer retouren ook een margekiller zijn. De vraag of de extra omzet opweegt tegen de extra kosten is lastig te beantwoorden omdat je van aannames moet uitgaan.’Vervagende grenzenUit de groep komen opmerkingen dat deze manier van denken voor hun ondernemingen wel een erg grote stap is. ‘Bij ons zijn de silo’s nog vrijwel volledig operationeel en de IT-mensen houden dit in stand. Onze CIO denkt nauwelijks met de business mee en is meer een veredelde systeembeheerder die vooral de netwerken in de lucht houdt.’Op het gebied van ecommerce is de grens tussen IT en online marketing wel aan het vervagen, zeggen meerdere deelnemers. ‘De kosten en investeringen zijn wel te alloceren, maar hoe bepaal je wie wat bijdraagt aan de overall experience? Marketing trekt het nu vaak naar zich toe, maar het is onvermijdelijk om de silo’s nog verder af te breken. Dat zou bijvoorbeeld kunnen door gezamenlijke targets op te stellen of door funding en opbrengsten van elkaar los te trekken.’Sales targets voor winkels of voor individuele medewerkers zijn ook achterhaald, vindt een deelnemer. ‘Als een product niet op voorraad is, maar online in de winkel wordt besteld, is dat dan omzet voor de winkel of voor internet? Daar kun je eindeloos over discussiëren, maar het gaat uiteindelijk om de omzet voor het bedrijf, niet om via welk kanaal de verkoop gaat.’Omgekeerd geldt voor de kosten overigens hetzelfde: ‘In de Angelsaksiche traditie is het nu niet gebruikelijk voor lokale onderdelen om mee te betalen aan corporate brand communication, maar Japanse bedrijven regelen dat met centrale budgetten. Die kant zouden wij ook meer op kunnen gaan’, zegt een andere aanwezige.Online groeiHet gesprek komt op online groei. Ga je voor marktaandeel of voor winstgevendheid? Veel startups zeggen geen winst te willen maken omdat dat marktaandeel zou kosten. Is dat een verstandige strategie?’Dat is wel makkelijk roepen voor de bühne. Een focus op groei en op rendement gaat niet samen’, zegt iemand. ‘Maar op lange termijn moet iedereen winst maken, zelfs als je zo groot bent als Amazon. Bovendien: hoe lang houd je het vol om snel te groeien?’De vraag komt op naar de keuze van leveranciers. Werk je bij online projecten met grote IT-aanbieders of juist met kleine specialisten? ‘Sommige kleine suppliers geven vooraf aan dat ze groei maar tot een bepaald niveau aan kunnen. Grote leveranciers kunnen snelle groei wel faciliteren, het nadeel is dat hun service vaak beperkt is en je niet meer dan een nummer bent. Aan de andere kant: ik heb laatst bij een hippe startup in Berlijn een aanvullende app op een bekend ecommerce pakket besteld. Dat kostte maar een paar honderd euro en was in een paar dagen klaar.’ Snelheid is ook voor een andere deelnemer een dilemma. ‘Ik accepteer imperfectie, maar heb wel nu bepaalde informatie nodig. Soms moet je dan maar gewoon starten en ben je tevreden met 60-70%. Je moet je dan wel bewust zijn van de gebrekkige kwaliteit van besluitvorming.’De voorlopige conclusie is dus dat ondernemingen intern moeten veranderen, maar wat is de rol van finance hierbij? Hoe kan de CFO anticiperen? Wat is nog het nut van budgetteren als het tempo van de veranderingen zo hoog ligt?’Begrotingen zullen flexibeler worden, maar we zullen volgens mij nooit helemaal zonder forecasting kunnen’, zegt een aanwezige. ‘Je zult toch intern keuzes moeten blijven maken over de koers en bijbehorende budgetten. En ook investeerders en banken hebben deze informatie nodig.’Actieve benaderingErik Janse van Conquaestor werpt de vraag op hoe CFO’s op deze ontwikkelingen kunnen anticiperen. ‘Het begint immers met kennis, die vaak cijfermatig van aard is.”Ik zie veel kansen voor de CFO’, stelt een deelnemer. ‘Wij zitten eigenlijk per definitie al in een uitstekende positie om de silo’s te overstijgen. Als finance kunnen wij allerlei ontwikkelingen als een van de eersten waarnemen en daarmee hebben we om te beginnen een signaalfunctie. Maar met de groeiende hoeveelheid informatie zullen wij ook steeds meer moeten filteren. Als CFO kunnen we de aandacht van het management focussen op ontwikkelingen, zowel in positieve als negatieve zin, en aan de hand van de strategie de rol van challenger spelen. Dit vraagt wel om een actievere benadering door finance en nu heeft nog niet iedereen die houding.’Een belangrijke opdracht voor de CFO is verder om te zorgen voor goede en eenduidige definities, zegt een van de deelnemers. ‘We moeten het wel over dezelfde begrippen hebben vanuit one single source. Google Analytics kan daarbij een handig hulpmiddel zijn, maar de echte omzet haal je uit je ERP-systeem.’ Rol CFO wordt complexerAan het einde van de bijeenkomst vraagt Community Manager Kevin Mottard naar de leerpunten van de bijeenkomst.‘Het dilemma van winst versus marktaandeel is ook voor ons relevant. En de vraag of we wel echt een CIO nodig hebben.’‘Het verschil in strategie tussen multi- en omnichannel is me nu duidelijk en ook wat de ingrijpende consequenties kunnen zijn bij de uitvoering.’‘We staan nog maar aan het begin van big data.’‘Een bedrijf is niet één statisch geheel, maar bestaat uit losse onderdelen en vakgebieden.’‘Het gebruik van big data is moeilijker dan ik dacht en mogelijk zelfs gevaarlijk.’‘Technologie maakt processen en systemen eenvoudiger te overzien, maar de rol van de CFO wordt wel complexer.’Deze ronde tafel van de CFO Association was de achtste van in totaal tien bijeenkomsten dit jaar. De twee laatste events van dit jaar zijn:- Jaarcongres Finance Transformation op 27 november bij De Fabrique in Maarssen- CFO forum over European Wide Pensions bij AON Hewitt in Rotterdam op 10 december.