CFO Menzis: verkeerde inschatting loopt snel in de miljoenen

Volgens prognoses gaan de zorgkosten na 2020 meer dan 100 miljard euro per jaar bedragen. Reden genoeg voor alle stakeholders om hard aan de slag te gaan met de vraag hoe de zorg betaalbaar te houden. Zo ook zorgverzekeraar Menzis. 

“8,5 miljard aan zorgkosten gaat er jaarlijks door dit bedrijf heen”, zegt Frank Janssen. “Formeel gezien is een zorgverzekeraar een financiële instelling, met een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid”, aldus de CFO. “Daarom houdt De Nederlandsche Bank ook terecht toezicht op zorgverzekeraars.” 

Om die geldstromen goed te beheersen is risicomanagement een belangrijk onderdeel van alle afdelingen binnen Menzis. Bij Menzis is dat ingericht volgens het principe van de ‘three lines of defence’. Daarnaast is het noodzakelijk om een goede prognose te kunnen maken van de toekomstige zorgkosten. “De inschatting van de zorgkosten voor volgend jaar is bepalend voor de hoogte van en de vertaling daarvan in de premie. In feite is de premie het prijskaartje van de zorgkosten in Nederland.” Of finance hierdoor een prominente positie in het bedrijf heeft? “Natuurlijk, ik vind van wel”, zegt Janssen.

Explosieve stijging

Om de stijging van de zorgpremie enigszins te beteugelen hebben zorgverzekeraars als Zilveren Kruis, CZ en Menzis besloten om delen van hun reserves in te zetten. Het zijn buffers die de zorgverzekeraars aan moeten houden om de fluctuaties in zorgkosten op te kunnen vangen. Dit is onderdeel van de solvabiliteitseisen. Het benutten van de reserves ter demping van de premie is wel eindig, omdat dit eenmalige teruggaven zijn. “We willen natuurlijk niet onder de grens zakken.” Die situatie maakt dat vooruitkijken essentieel is. “We vergoten de voorspelbaarheid van de zorgkosten”, zegt Janssen.

Beperkte actuele gegevens

Daarbij geldt voor een zorgverzekeraar als Menzis nog wel iets bijzonders. Vanuit finance perspectief is vooruitkijken belangrijker dan uitsluitend achteraf registreren. Maar voor een zorgverzekeraar is vooruitkijken complex. Door een ingewikkeld stelsel van verevening van zorgbijdragen en een trage verrekening met zorginstellingen, ijlt het zicht op de werkelijke zorgkosten enorm na. “We hebben nu net het jaar 2014 kunnen vaststellen”, zegt de CFO. 

Om dit soort obstakels te overwinnen werkt Menzis veel met trendanalyses en maakt de zorgverzekeraar inschattingen ‘op zorgverlenersniveau’ om patronen te herkennen bij zorgverleners. Het lukt Menzis inmiddels goed om die inschattingen voor de toekomst te maken, zegt Janssen. “We hebben veel expertise in huis. Maar als we er een half procent of minder naast zitten, dan heeft dat misschien wel gevolgen voor drie openstaande jaren. Dat kan snel oplopen tot een afwijking van een aantal miljoenen.”

Geen discussie

De belangrijkste les die de verzekeraar over het maken van prognoses leerde? “Zet betrokken afdelingen bij elkaar. Voorheen was er veel discussie tussen de actuariële afdeling en de afdeling zorg. Dat was niet effectief. Voorspellingen maken doe je met de rekenkundig goed onderbouwde mensen, in combinatie met deskundigen die weten hoe de zorg in elkaar zit. Dit waren twee losse afdelingen. Er waren grote verschillen, soms leek het wel de ‘ik-weet-het-beter-show’. Nu is er één afdeling gecreëerd binnen het bedrijfsonderdeel Zorg waar die twee samen komen en hebben we een aparte afdeling Actuariële Functie, waar we de methoden en technieken beoordelen vanuit de tweede lijn. Binnen het bedrijfsonderdeel Zorg worden nu de juiste discussies gevoerd over de ontwikkeling van de zorgkosten. Daardoor kunnen we accuratere inschattingen maken.”

Goed voorspellen is één ding, de stijgende zorgkosten vragen daarnaast om kostenbeheersing. Allerlei partijen, waaronder Menzis zelf gaan op zoek naar oplossingen om de zorg effectiever en efficiënter te maken. Intern is kostenbesparing sinds enkele jaren eveneens prioriteit; hoewel slechts 2,2 procent van de zorgpremie naar de bedrijfsvoering van Menzis gaat, zo meldt het jaarverslag 2017. “Als je scherp wilt zijn op kosten naar buiten, moet je ook scherp zijn binnen de eigen organisatie”, zegt Janssen daarover: “In de vergelijking met de benchmark bleek vijf jaar geleden dat we wat uit de pas liepen. We hebben zo’n 10 procent bespaard. En straks gaan we voor een volgende ronde, bijvoorbeeld door robotisering.”

De besparingskansen voorheen lagen in concentratie. Niet langer dezelfde dingen op verschillende plekken doen. Menzis is actief op vier locaties in het land. Janssen: “Er was eigenlijk sprake van een onverwerkte fusie. We deden debiteurenbeheer op drie plekken, dezelfde declaraties op twee plekken. In de volgende ronde zullen we weer een stap verder moeten gaan.”

Papieren polis

Grote stappen maakte de zorgverzekeraar op het gebied van automatisering en digitalisering. “Neem de zorgpolis. Nu ontvangen meer dan 1 miljoen verzekerden de polis digitaal. Voorheen gingen er acht vrachtwagens met aanhangers vol met papier de deur uit. Brieven waarvan we wisten dat een groot deel ongeopend zou blijven. Dat zijn processen die we hebben kunnen verbeteren.”

Ook de overgang naar een nieuw ERP-systeem van Oracle maakte verschil. Wel leverde dit wat strijd op binnen de organisatie. Voorheen werkte Menzis met een zelfgebouwd systeem, aangepast aan de processen in de organisatie. Janssen: “De vraag was: accepteer je de werkwijze van het systeem en pas je de processen daarop aan? Of houden we de processen overeind en passen we het systeem aan? We hadden de neiging om voor de tweede optie te kiezen. Maar dat is niet verstandig. Je moet het bij de standaard houden. Bij elke systeemrelease moet je anders zelf de tests uitvoeren over het eigen ontwikkelde maatwerk; de fabrikant zal dat niet voor je doen. Het gevolg is dat het systeem minder robuust is en meer beheer vereist.”

Verkeerde verwachtingen

Een standaardisering dus, die ook nodig was in de manier waarop met klanten en betrokken partijen werd omgegaan. Janssen: “Iedereen heeft weer andere wensen en eisen op het gebied van bijvoorbeeld declaraties en betalingen. Maar geef je aan elke wens gehoor, dan weet je zeker dat je het aan de achterkant van het bedrijf niet geregeld krijgt. Het bleek wel lastig om dit binnen de organisatie en cultuur te doorbreken. Het idee bestond dat heel veel klanten teleurgesteld zouden worden.” 

Maar het gaat juist over verkeerde verwachtingen scheppen, zegt de CFO. “Ik gebruikte wel eens de metafoor van het kopen van een nieuwe auto. De klant heeft keuze uit zaken als kleur, bekleding, wielen. Maar een lange klant, vraagt niet om een verhoging van het dak. Daar is het fabricageproces niet op afgestemd. Toch is dat wat wij elke dag geneigd waren te doen.” 

Elkaar begrijpen

Het was een eyeopener, dat verschillende processen niet goed op elkaar aansloten, zegt de CFO. Afdelingen hadden onvoldoende beeld van elkaars werkzaamheden. Nu is er veel meer contact. “Als we dit afspreken met de klant, welke gevolgen heeft dat voor de rest van de waardeketen? Dat zijn belangrijke vragen. Het bedrijf moest meer integraal gaan denken. Doordat we georganiseerd zijn in silo’s was dat minder aanwezig. Die silo’s zijn voor het beheersbaar houden van de uitvoering niet verkeerd, maar je moet wel het geheel blijven overzien. Nu wordt er meer procesoverstijgend gedacht.” 

Over Menzis

Menzis heeft 2,2 miljoen verzekerden onder zijn hoede en behaalde vorig jaar een omzet van meer dan 6,1 miljard euro. Menzis is een coöperatie, wat betekent dat de verzekeraar van de leden is en geen winstoogmerk heeft. Menzis is bekend van de merken Menzis en AnderZorg en is qua grootte de vierde grootste verzekeraar van Nederland. De zorgverzekeraar heeft vestigingen in Wageningen, Enschede, Groningen en Den Haag.