CFO moet aandacht hebben voor ‘nu’

Recent schoof ik als toehoorder aan bij een directieoverleg dat de wens had ‘de organisatie meer klantgericht’ te laten zijn. Het team ging voortvarend te werk en de meest mooie termen vlogen over tafel; customer journey, klantfocus, consultative selling. Kenmerkend was: er werd over gewenst gedrag gesproken alsof dat alleen buiten de vergaderkamer van toepassing was. terwijl de directe interactie tussen de deelnemers veel informatie gaf. Aanwezigen hadden veel interesse in de eigen mening en standpunten en beperkte interesse in de argumentatie van de ander. In hoeverre gaf dit informatie over de omgang van deze organisatie met haar klanten?

Leiders zijn vaak geneigd om zich te richten op het verleden en de toekomst. We gebruiken resultaten, KPI’s of andere indicatoren uit het verleden om een uitspraak te doen over de toekomst. We willen deze informatie zo ‘real-time’ mogelijk hebben om te weten of en hoe we moeten bijsturen. Of we gebruiken externe ontwikkelingen die op ons afkomen om ons te informeren over wat we als organisatie of als leider anders moeten doen. Van financials wordt verwacht dat ze helpen in het doen van uitspraken over de toekomst door middel van financiële voorspellingen. En dat vormt een basis waarop we nieuwe plannen maken. Dit is een veel voorkomende gewoonte in organisaties die ons niet heel erg laat stil staan bij wat er daadwerkelijk nu gebeurt.

Op zich is er niet iets mis met bovenstaande ziens- of werkwijze. Zeker niet als we met onze organisatie aan de wensen van onze stakeholders willen voldoen, als we doelen willen behalen, een maatschappelijk belang nastreven of waarde willen scheppen om succesvol te zijn.

En nu?

Toch bekruipt me vaak het gevoel dat een bepaalde essentie uit het oog wordt verloren. Als leider zijn we zo gefocust op het presteren en het initiëren van nieuwe initiatieven dat we vergeten dat er ook een heden is. In mijn executive- en teamcoach-praktijk is het belangrijk dat we een richting en doel hebben waarlangs we onze gesprekken voeren. Maar het krampachtig vasthouden aan het doel kan ons, ook mijzelf, verblinden voor wat er daadwerkelijk aan tafel gebeurt. Terwijl daar juist heel veel informatie opgesloten zit die ons kan informeren over het vraagstuk van de cliënt, of zijn/haar team. Ditzelfde geldt voor organisaties.

Probeer als leider eens met de bril van een buitenstaander naar je eigen interacties te kijken en te doorgronden en te begrijpen hoe bepaalde resultaten tot stand komen. Die van teams waar je zelf deelgenoot van bent maar ook van andere teams of bedrijfsonderdelen. Schuif eens aan bij andere backoffice-teams of commerciële teams. Niet om te oordelen of deze teams direct te willen veranderen, maar om te ervaren hoe het heden je kan informeren over huidige vraagstukken. Ditzelfde geldt voor je eigen team of teamleden. Welke (onbewuste) patronen en gewoonten ervaar je met elkaar, en wat betekent dit voor de prestaties van het team of de organisatie op dit moment en de toekomst?

Eddy de Waart is eigenaar van Groeimaker, specialist in ontwikkeling en executive coach. Hij focust  zich op duurzame groei bij organisaties, teams, individuele leiders en professionals. Hiervoor is hij 15  jaar werkzaam geweest in eindverantwoordelijke financiële posities bij MKB en internationale  beursgenoteerde ondernemingen.