CFO Ronald Merckx: “De focus is terug bij Wessanen”

Voordat Merckx begon bij Wessanen in 2011 was het 250 jaar oude Wessanen een over-gedifercificeerd bedrijf geworden dat onder de maat presteerde op de beurs. In 1993 fuseerde het voedingsmiddelenconcern met de destilleerder Bols, onder hevig protest van de aandeelhouders. “Dit was een defensive move”, aldus Merckx. “Beide bedrijven waren bang overgenomen te worden. De mensen zeiden wel gekscherend over de synergie-voordelen van de fusie: Wessanen is groot in kaas en bij de borrel is een blokje kaas wel lekker.” Vijf jaar later bleek de combinatie te zijn uitgelopen op een mislukking. Bols werd verkocht en Wessanen ging verder onder de oude naam. Na nog een lange tijd worstelen kwam in 2010 een interim-CEO aan het roer die de basis legde voor de nieuwe richting. Er was een duidelijke trend in duurzame voeding in opkomst. Het nieuwe bestuur bestaande uit Merckx en de in 2014 aangetreden CEO Christophe Barnouin hebben de strategie van groeien in de markt voor biologische voeding voortgezet en de afgelopen jaren werden vele overnames en divestments gerealiseerd. “De omzet daalde van 2,5 miljard naar 600 miljoen euro. Er is zeer veel afgevallen, waaronder onze Amerikaanse dochterbedrijven. De verkoop van ABC (American Beverage Corporation) werd afgerond op 31 maart 2015.”Bij het divestment-proces vonden vaak discussies over de prijs plaats, vertelde de CFO. “Men wilde dan graag de bedrijven voor het maximale verkopen om zo een ‘war chest’ op te bouwen voor strategische overnames. Ik vond het signaal naar de markt toe veel belangrijker dan het onderste uit de kan te halen qua verkoopprijs. Nu alles ballast weg is, ziet de markt weer groeipotentieel in het bedrijf.”Wat is het lastigste dilemma geweest in het proces van wegsnijden? vroeg een collega-CFO in de zaal zich af. “In het hoofd begrepen we wel wat er moest gebeuren, maar in het hart is het toch vaak lastig”, antwoordde Merckx. “Voor onze producten bestaan twee kanalen: de supermarkt en het health kanaal. In Duitsland hebben we geprobeerd de snelgroeiende healthmarkt te betreden, maar in het beste plan dat we konden maken zouden we na zes jaar nog geen winst maken. We hadden ook geen profit pools om dit uit te financieren, dus zijn we vertrokken. Dat was een zeer lastig besluit, want Duitsland is dé groeimarkt voor deze producten.”De impact van financeWat is de rol van finance in het laten slagen van de strategie? De CFO heeft allereerst de rol om aan de achterkant de zaken voor elkaar te hebben, vindt Merckx. “Als je dingen aan de achterkant strak vastzet krijg je aan de voorkant ruimte om te ondernemen, maar we gaan niet alles centraal regelen. De lokale bedrijven weten het beste hoe hun markten in elkaar zitten, dus die laten we zoveel mogelijk vrij. Onze chart of accounts is een voorbeeld van iets dat we wel hebben gestandaardiseerd. We willen dat er slechts één interpretatie van de cijfers mogelijk is. Daarnaast is de CFO ook navigator in de zoektocht naar groei. De CFO is meestal de rem, maar kan ook het gaspedaal zijn. Dat wisselt wel eens.” Moderator Rens de Jong quote een recente column over Wessanen uit het Financieele Dagblad: ‘Het nieuwe management heeft een halfbakken snackbar ras verbouwd tot voedingsbedrijf dat alle modetermen als organisch, duurzaam en fair trade smaakvol opschept.’ Het klinkt misschien niet zo, maar het is een positieve column. De vraag die het aanwezige CFO-publiek interessant vond is: welke impact heeft Merckx vanuit zijn rol gehad op de business? “Vorige week hebben we de beslissing genomen om een M&A-move niet te doen”, aldus Merckx. Hij gaf toe het boek van Daniel Kahneman over de psychologie van besluitvorming niet helemaal gelezen te hebben (‘een beetje een slow-read’), maar desondanks demonstreerde hij wel over inzichten te beschikken over de cognitieve valkuilen bij lastige beslissingen, zoals overnames. “Er kwam een target beschikbaar in een markt waar we willen groeien. We kregen de prijs te horen: ‘dat is het’. Dat is het anker dat vanaf dan je denken beinvloedt. Daarop heb ik een onafhankelijke due diligence laten uitvoeren waaruit bleek dat de markt minder florissant was dan we dachten. Het risico van confirmation bias lag op de loer; je kijkt dan alleen naar de bedrijven die groeien, maar negeert de bedrijven die falen. Dat is de reden dat we het niet hebben gedaan.”“CFO’s zijn er goed in om dingen niet door te laten gaan”, merkte een vakbroeder uit het publiek op. “Zijn er ook dingen wel gelukt door uw toedoen?” Merckx dacht even na en kwam toen met een voorbeeld op de proppen. “We hebben onlangs een klein theemerk overgenomen. Daar heb ik me heel hard voor gemaakt omdat ik het merk zo goed bij ons vond passen. Het was een hele kleine overname, dus ik had het ook kunnen laten schieten.”Het thema van de dag is ‘Accelerate Learning’. Moderator De Jong wilde tot slot graag van Merckx weten wat hij geleerd heeft van de transitie. “Dat is vooral niet dezelfde fouten maken die in het verleden gemaakt zijn”, besloot de CFO. “Ik wordt regelmatig gebeld of ik naar overnamekandidaten in de VS wil kijken. Dat doen we per definitie niet. We zetten slechts kleine stappen zodat we lenig blijven. We bouwen niet al te grote structuren zodat we snel kunnen schakelen. Op het hoofdkantoor zitten we met minder mensen; de verantwoordelijkheid leggen we in de landen waar die hoort te liggen en middels real-time stuurinformatie houden we de groei van onze core brands strak in de gaten. Onze deal-pijplijn en oorlogskas zijn goed gevuld, en als een deal valt kunnen met de wendbare organisatie die we nu hebben snel stappen zetten.”