CFO-TV #4: Hoe bepaal je de beste bedrijfsstrategie?

Lees ook: CFO-TV #3: 2021 hét jaar van de overnames…

De vierde aflevering van CFO-TV gaat over strategie. Hoe kijken Maarten de Vries (CFO AkzoNobel), Albert van Bolderen (CFO Zeeman) en Ronald Eikelenboom (CFO Lely) terug op de afgelopen jaren? Waar waren ze succesvol en wat pakken ze anders aan in de toekomst?

Elk van die drie bedrijven paste afgelopen jaren hun strategie aan, en daarin speelden de CFO’s een beslissende rol. Op de vraag van moderator en Community Manager Michael van Asperen of daarbij sprake is geweest van slapeloze nachten en verschil in keuzes tussen de familiebedrijven Zeeman en Lely en het beursgenoteerde Akzo Nobel, reageerde Maarten de Vries van dat laatste concern als eerste.

“Bij ons was veel onrust toen de chemische tak werd afgestoten en de divisie verf/lak bleef”, zegt hij. “Veel medewerkers wilden met die mooie dochter, want zo werd chemicals toen immers beschouwd, die werd uitgehuwelijkt, mee. Wilden niet achter blijven bij het weeskind, bij verf/lak… Nu het weer heel goed gaat met Akzo Nobel zie je ze trouwens terugkomen. Ik denk dat verandering bij een familiebedrijf van binnen uit moet komen, daar spelen emoties een veel grotere rol. Een beursnotering houdt in dat je als organisatie met de tucht van de kwartaalresultaten te maken hebt.”

Maarten de Vries beschrijft de situatie na de verkoop van chemicals: “We zaten in de situatie dat de performance achter bleef. Wij fietsten zeg maar ergens achterin het peloton, terwijl er ook nog een kopgroep was. Major change was noodzaak. We hadden te maken met de verkoop, er was de noodzaak van het neerzetten van een performance plan, het was tevens zaak het vertrouwen van (activistische) beleggers terug te winnen. Uiteindelijk bleek het besluit terug te gaan naar die ene focus – lees: verf en lak – heel goed.”

Robots en datasystemen
Ronald Eikelenboom, de CFO van Lely, gespecialiseerd in robots en datasystemen voor de melkveehouderij: “Wij zijn van een heel groot klein bedrijf naar een klein groot bedrijf getransformeerd… En ook bij ons was het slikken om die mechanische tak, waarmee Lely ooit begon, vaarwel te zeggen. Maar we moesten een gezond bedrijf voor de toekomst, voor de nieuwe generatie van de familie neerzetten. Daarvoor hebben we een innovatieteam van 40 mensen gecreëerd. Het heeft een jaar geduurd, met stuiptrekkingen in de boardroom. Maar je moet het wel sámen doen, draagvlak is daarbij essentieel.”

VLNR: Maarten de Vries, Albert van Bolderen, Ronald Eikelenboom en Michael van Asperen

“Wij hebben winkels in Duitsland en Nederland gesloten en in Zuid-Europa expansie laten zien”, zegt CFO Albert van Bolderen van Zeeman. “Onze strategie? Schaalgrootte is heel belangrijk, er is de opkomst van e-commerce, van webshops. En je moet groeien. Onze oprichter, Jan Zeeman, hij overleed vorig jaar, zag die sluiting van winkels als een nederlaag. In werkelijkheid was die sluiting onderdeel van de strategie. De keuze voor groei vereist andere besluiten dan wanneer het de discussie over de identiteit van de organisatie betreft. Maar de oude garde had zeker problemen met nieuwe systemen en nieuwe mensen.”

Focus van volume naar value
“Bij Akzo Nobel lag de focus erg op volume”, zegt Maarten de Vries. “Dat is veranderd, we zijn naar value focus gegaan.”

Waar bij de drie absolute eensgezindheid heerst: het belang van duurzaamheid, van maatschappelijk ondernemen in die bedrijfsstrategie. Zo zegt Van Bolderen: “Geo-politiek speelt daarbij ook mee. Wij willen bijvoorbeeld geen katoen uit Noord-West China, waar de Oeigoeren wonen. En in een land als Bangladesh betalen we de mensen een ‘leefbaar loon’, want van het minimun loon daar kun je niet leven. We hebben een verander-manager aangesteld, we kopen zelfrijdende trucks en ‘groene’ vrachtwagens. Ook al zijn die 50 mille duurder.”

Maarten de Vries: “Sustainability helpt naar betere bedrijfsvoering. Duurzaamheid is belangrijk voor de jonge generatie, bij hun keuze waar ze willen werken en waar niet. En sustainability is ook voor investeerders en banken steeds vaker van doorslaggevend belang.”

Ronald Eikelenboom: “Innovatie en sustainability als antwoord, als oplossing voor de planeet én voor de toekomst van de landbouw. Er zijn momenteel drie trends. Het veranderende consumentengedrag, duurzaamheid en digitalisering. Daaraan spiegel je je. Om een gezond familiebedrijf over te dragen aan die volgende generatie.”

‘Emoties ijlen lang na’ 
Op de vraag van Michael van Asperen óf en wát ze anders zouden doen, terugkijkend naar die gevoerde bedrijfsstrategie, antwoordt Ronald Eikelenboom van Lely: “Dan zou ik de nazorg van een divestment noemen. De losse eindjes, die er na het afscheid altijd zijn. Want soms is de pijn bij de mensen die achterblijven er twee jaar later nog steeds. En dát die emoties heel lang na ijlen, daar lees je dan weer niets over.”

Maarten de Vries: “Goede vraag. Ik kwam van buiten, en dan is verandering of afscheid nemen minder emotioneel. Maar het is inderdaad zaak het gehele bedrijf mee te krijgen in die strategie, in die verandering. Change management is dan heel belangrijk.”

“Als je versneld verandert, is het belangrijk de financiële afdeling te herijken”, meent Albert van Bolderen. “Want vaak heeft controlling te weinig tijd om de impact te berekenen.”